Sunday, August 17, 2008

รวมเรื่องราวของการจัดการกลยุทธแนวใหม่


รวมเรื่องราวของการจัดการกลยุทธแนวใหม่ : New Strategic Management Summaries
การจัดทำสารบัญความรู้ในเรื่อง การจัดการกลยุทธแนวใหม่ (New Strategic Mangement) เป็นสิ่งที่บ่งชี้ถึง การจัดการความรู้ (KM: Knowledge Mangement) อีกรูปแบบหนึ่ง ที่ ดร.ดนัย เทียนพุฒ กรรมการผู้จัดการ บ. ดี เอ็น ที คอนซัลแตนท์ จก. ได้พัฒนาขึ้นมาเพื่อให้ผู้ที่สนใจ และศึกษาด้านกลยุทธ (Strategy) รวมถึงผู้ที่ติดตามผลงานของผู้เขียนได้สะดวกในการติดตามและอ่านข้อเขียนได้อย่างรวดเร็วยิ่งขึ้น ซึ่งเป็นวัตถุประสงค์หลักอย่างหนึ่งของบล็อก "สถาบันการจัดการความรู้แห่งประเทศไทย"
Sun Tzu start by saying:
“Therefore, before any challenge Calculate a plan with five working fundamentals,
And examine the condition of each.
The first is Mission
The second is Climate
The third is Ground
The forth is Leadership
The fifth is Method
Leaders should not be unfamiliar with these Five.
Those who understand them will triumph.
Those who do not understand them will be defeated.”
ส่วนใหม่ ๆ ของกลยุทธ
1.1 ทัศนภาพธุรกิจ : Scenario Based Strategy2.1 CP All จัดทัพด้วย Brand Grouping
1.2 อะไรคือทัศนภาพธุรกิจ2.2 VBlog ..Spa Business : Strategic Management
1.3 วิธีคิดที่เป็นกลยุทธของธุรกิจ 2.3 การเปลี่ยนแปลงของธุรกิจ
1.4 การต่อยอดองค์ความรู้ใน BSC(Balanced Scorecard)2.4 ช่วยกันดีดเศรษฐกิจและธุรกิจให้รุ่ง
1.5 ทฤษฎีใหม่ของแผนกลยุทธธุรกิจ2.5 ยุทธศาสตร์ธุรกิจในปีหน้า
1.6 Systemic Scorecard : คลื่นลูกใหม่ที่มาแรงสุดๆ2.6 ปฏิบัติการสร้างยุทธศาสตร์นำธุรกิจเหนือชั้น
1.7 Systemic Scorecard โดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ2.7 New Ocean Strategy : กลยุทธทะเลสีน้ำเงิน
1.8 คิดไทยสไตล์โมเดิร์น : ธุรกิจท่านอยู่ในลู่วิ่งหรือไม่ ?2.8 Key Performance Indicators:Past and Present
1.9 เล่าสู่กันฟังเรื่อง วิธีการคิดเชิงกลยุทธ2.9 New Strategic Management : New Approach
10. การจัดการกลยุทธแนวใหม่2.10 Dr.Danai Talks on Key Performance Indicators
11. กลยุทธทัศนภาพ : Scenario Based Strategy2.11A Successful Implementation of KPIs
12. การวิเคราะห์ทัศนภาพ : Scenario Analysis2.12Strategic BSC & KPIs ( Update V. 2008)



ส่วนที่ เริ่มแรก
1.1 วิธีคิดที่เป็นกลยุทธของธุรกิจ2.1 บาปทางกลยุทธ์ต่อธุรกิจ
1.2 DNA ของ BSC & KPIs 2.2 Strategic Roadmap
1.3 “BSC : Balanced Scorecard” ทำไมจึงไม่สำเร็จ 2.3 Strategy Maps (1)
1.4 Where is the gut of BSC ?2.4 Strategy Maps (2)
1.5 The End of Old Strategic Management 2.5 Strategy Maps (3)
1.6 โมเดลธุรกิจใน Balanced Scorecard2.6 The Balanced Scorecard Implementation





PS. มาทำความรู้จักบิดาแห่งการจัดการกลยุทธกันหน่อย
Father of Strategic Management : Igor Ansoff
Igor Ansoff (1918 - July 14, 2002) was an applied mathematician and business manager. He is known as the father of Strategic management.
Ansoff was born in Vladivostok, Russia, in 1918. He emigrated to the United States with his family and graduated from New York City's Stuyvesant High School in 1937.
Ansoff studied general engineering at the Stevens Institute of Technology and continued his education there, receiving his Master of Science degree in the Dynamics of Rigid Bodies.

Following Stevens Institute, he studied at Brown University where he received a Doctorate in applied mathematics with a major in Mathematical Theory of Elasticity and Plasticity and a minor in Vibration. After coming to California he joined UCLA in the Senior Executive Program. He was a distinguished professor at United States International University (now Alliant International University) for 17 years, where several institutes continue his work in strategic management research.
During World War II, he was a member of the U.S. Naval Reserve, and served as a liaison with the Russian Navy and as an instructor in physics at the U.S. Naval Academy.

Professionally, Ansoff is known worldwide for his research in three specific areas:
The concept of environmental turbulence; The contingent strategic success paradigm, a concept that has been validated by numerous doctoral dissertations; Real-time strategic management. Marketing and MBA students are usually familiar with his Product-Market Growth Matrix, a tool he created to plot generic strategies for growing a business via existing or new products, in existing or new markets.
He has consulted with hundreds of multinational corporations including, Philips, General Electric, Gulf, IBM, Sterling and Westinghouse.

To honor his body of work, the prestigious Igor Ansoff Award was established in 1981 in The Netherlands. The award is given for research and management in the study of Strategic Planning and Management. The Japan Strategic Management Society has also established an annual award in his name and Vanderbilt University has established an Ansoff MBA scholarship.

An applied mathematician, he shifted his emphasis in the 1950s while employed by the Rand Corporation. In 1956, he was employed as planning specialist for Lockheed Aircraft Corporation where he gained practical experience in analyzing the complexities of a business environment. At Lockheed he became Vice President of Planning and Director of Diversification.

He served as Professor of Industrial Administration' in the Graduate School at Carnegie Mellon University (1963-1968); Founding Dean and Professor of Management at Vanderbilt University, Nashville, Tennessee (1968-1973); Professor at the European Institute for Advanced Studies in Management, Brussels, Belgium (1973-1975); Distinguished Justin Potter Professor of Free American Enterprise, Graduate School of Management, Vanderbilt University (1973-1976); Professor, Stockholm School of Economics, Stockholm, Sweden (1976-1983), and Professor, United States International University, San Diego, California (1984-2001).
He died of complications from pneumonia in San Diego, California, on July 14, 2002.
His WorksStrategic Management, Classic Edition.

From: Wikipedia (http://en.wikipedia.org/wiki/Igor_Ansoff)
ดร.ดนัย เทียนพุฒ
รางวัลนักทรัพยากรมนุษย์ดีเด่นแห่งประเทศไทย ปี 2552 ประเภทนักวิชาการและที่ปรึกษา
กรรมการผู้จัดการ
บจก. ดี เอ็น ที คอนซัลแตนท์
โทร 029301133
email: drdanait@gmail.com

กลยุทธในเศรษฐกิจนวัตกรรม โดย ดนัย เทียนพุฒ

เศรษฐกิจใหม่แบบนวัตกรรมมีการเปลี่ยนแปลงที่สูง ซึ่งทำให้องค์กรต่างๆ มีการปรับตัวสู่การเป็นองค์กร นวัตกรรม-คุณค่าสู่ลูกค้า เมื่อเป็นดังนั้นองค์กรธุรกิจในปัจจุบันจึงมีความจำเป็นต้องแสวงหาเครื่องมือทางกลยุทธใหม่ที่มีความเหมาะสมที่สุดในการนำไปสู่การปรับเปลี่ยน (Transforming) โดยสอดคล้องอย่างแนบสนิทกับสภาพแวดล้อมธุรกิจที่เปลี่ยนใหม่

ภูมิทัศน์ของเศรษฐกิจธุรกิจไม่ได้เหมือนในอดีตที่ผ่านมาซึ่งมีพลวัตน้อย แต่ปัจจุ-บันเป็นพลวัตที่ทำนายได้ยากยิ่งขึ้น

ตัวอย่างกรณีของภูมิทัศน์ของเศรษฐกิจธุรกิจแห่งเอเชียมีความเป็นไปได้สูงที่สหรัฐ-อเมริกากำลังจะผลักดันให้อินเดียเข้ามาสอดแทรกการเติบโตที่ร้อนแรงของจีน ซึ่งในปัจจุบันนักวิเคราะห์มองกันว่า ทุนสำรองของจีนที่มีกว่า 8 แสนล้านดอลลาร์สหรัฐซึ่งมากกว่าญี่ปุ่นแล้วจะกลายเป็นการสร้างความกดดันต่อสหรัฐอเมริกาเพราะจีนไปซื้อพันธบัตรหรือลงทุนในสหรัฐอเมริกาโดยไม่ใช้ส่วนเกินของทุนสำรองที่ควรจะมีเพียง 2 แสนล้านดอลลาร์สหรัฐให้เกิดประโยชน์กว่านี้

ดังนั้นการที่ประธานาธิบดีบุชเยือนอินเดียและปากีสถานเมื่อต้นสัปดาห์ของ มี.ค.49 และยกประเด็นของการผลักดันให้ “มุมไบ” เป็นศูนย์กลางการเงิน (Financial Hub) อีกแห่งของโลกจึงเป็นแนวทางที่ชัดเจนถึงภูมิทัศน์ของเศรษฐกิจธุรกิจแห่งเอเชียที่จะเปลี่ยนไปอย่างชัดเจน
......การวางฝันบนกระดาษให้ไทยเป็นฮับอะไรต่อมิอะไร ดูจะเป็นโมเดลที่เลือนรางเต็มที จะเห็นที่สำเร็จก็คงมี
“ฮับของบรรดารากหญ้า สามล้อ จักรยานยนต์ รถแท็กซี่ที่ชอบชูประเด็น “ฮับรากหญ้ารับจ้างบริการ” เพราะสามารถให้บริการเคลื่อนทัพไปเป็น “ตัวนับ” (Counter) ในงานระดมพลได้ทุกรูปแบบและแบบ 24 x 7 ด้วย”
การจัดการกลยุทธมีพัฒนาการที่ยาวนานพอสมควรและในด้านองค์ความรู้และระเบียบวิธีก็พัฒนาในอัตราที่เร็วขึ้น ดังนั้นใครก็ตามที่ยังติดกับรูปแบบเดิมๆ คงต้องคิดใหม่ ทำใหม่ แต่ไม่ใช่แบบ Rethinking ต้องเป็นแบบ Innovation มิฉะนั้นก็ไปตายเสียเถอะ
ความล้มเหลวในระบบจัดการกลยุทธแบบไทยๆ
ผู้เขียนมีโอกาสได้พบหลายๆ บริษัทที่พยายามพัฒนาวิธีการจัดทำแผนธุรกิจและกลยุทธองค์กรให้มีประสิทธิภาพโดยพยายามนำเครื่องมือใหม่ๆ เข้ามาใช้

ตัวอย่างแรก เป็นผลการสำรวจ (Survey Project) ของสมาคมฯ แห่งหนึ่ง ด้านงานบุคคลในประเทศไทยเร็วๆ นี้เกี่ยวกับ การจัดการผลงาน (Performance Management) บอกว่า ใช้เครื่องมือเหล่านี้ในการจัดการผลงาน เช่น
-ใช้การกำหนดเป้าหมาย (84.1%)
-ใช้ดัชนีวัดผลการปฏิบัติงาน (48.9%)
-ใช้การพัฒนาขีดความสามารถ (35.5%)
-มีการใช้ผู้ประเมินหลายคน (27.5%)
-ใช้ BSC (27.5%)
-ใช้ MBO (25.8%)
-ใช้ RBM (15.0%)
-ใช้ HR Scorecard (14.2%)
-ฯลฯ

และสิ่งที่ผู้เขียนพบจากข้อมูลการสำรวจดังกล่าวคือ
(1) คุณภาพของวิธีการสำรวจ (Survey Method) ยังต้องพัฒนาอีกเยอะถ้าหากจะใช้สร้างองค์ความรู้ด้านการจัดการผลงาน (Performance Management : PM)
(2) ไม่แน่ใจว่าใครสับสนกันแน่ระหว่างผู้ทำการสำรวจกับผู้ตอบแบบสำรวจ เพราะเครื่องมือที่ใช้จัดการผลงานที่สำรวจมาเป็นกลุ่มตระกูลที่เหมือนกันเพียงแต่ต่างกันที่ชื่อเรียกหรือรายละเอียดในวิธีดำเนินการ หรือคนละมิติของเครื่องมือกันเลยลักษณะนี้ทางวิชาการจัดการธุรกิจเรียกว่า มีความเป็นวิชาการ (Rigorous) ที่ยอมรับได้น้อย
“ถ้าพูดแบบชาวบ้านก็ เออ! รู้น่าว่ามีการใช้แต่ถ้าจะให้ถึงแก่นล่ะก็เหลือบดูพอ แต่อย่านำไปอ้างอิงก็แล้วกัน”
หากใช้เป็นตัวอย่างเพื่อชี้ถึงจุดอ่อนของการวิจัยสำรวจด้านนี้จะเป็นตัวอย่างที่ดีมากสำหรับระดับบัณฑิตศึกษาทางด้าน HR ว่า ถ้าจะพัฒนาองค์ความรู้ด้านนี้ต้องมีความลึกซึ้งในระเบียบวิธีวิทยาการวิจัยไม่ใช่แค่อยากทำ

ตัวอย่างที่สอง การยึดติดอยู่กับการจัดการกลยุทธในระบบควบคุมคือ มองทุกสิ่งทุกอย่างในระบบวัดกลยุทธเป็นเรื่องการควบคุม เพราะสิ่งนี้สะท้อนให้เห็นถึง
•แนวคิด “การควบคุมทางการเงิน” (Financial Control) ที่ต้องการให้มิติทางการเงินมีบทบาทสำคัญในเชิงกลยุทธ ทั้งๆ ที่ในระบบทุนนิยม เงินเป็นสิ่งที่เคลื่อนหมุนไปที่ไหนก็ได้ถ้าให้ผลตอบแทนที่ดี ยกเว้นเงินจะใช้เล่ห์กลทางบัญชีและภาษีแบบสอนลูก (คนโกง)ให้รวย (เช่น บริษัท Enron Worldcom และอีกหลายๆ บริษัทที่มาจากคำแนะนำของมาตรฐานบริษัทผู้ตรวจสอบบัญชีระดับโลกทั้งนั้น หรือจากพวกเนติบริกร) เพราะคนพวกนี้จะมีคำถามเดียวว่า “ผิดกฎหมายหรือเปล่า” แต่ไม่เคยมองว่า “ผิดจริยธรรมหรือไม่”
•แนวคิดของการควบคุมกระบวนการ (Process Control) ในระบบ ISO 9001: 2000 หรือระบบคุณภาพโดยรวม ซึ่งแนวคิดดังกล่าวพยายามใช้นโยบายคุณภาพเป็นกลไกขับเคลื่อนกลยุทธ ซึ่งเป็นเพียงมิติเดียวขององค์กรที่ไม่อาจส่งผลโดยรวมตามภูมิทัศน์เศรษฐกิจธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงได้

ตัวอย่างที่สาม การใช้ Balanced Scorecard (BSC) ในการจัดการกลยุทธ ซึ่งผู้เขียนได้เคยสรุปให้เห็นถึงการใช้ตามแนวคิดของแคปแลนและนอร์ตันไม่ว่าจะเป็นเวอร์ชั่นไหนก็ตามโดยไม่มีการปรับเปลี่ยน ทำให้ไม่ประสบความสำเร็จเพราะด้วยความที่ “แผนที่กลยุทธ” (Strategy Map) เป็นสิ่งที่ตายตัวเกินไป และขาดการมีนวัตกรรมในทุกวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ (Strategy Objectives) รวมถึงการไม่เข้าใจในระบบ KPIs ที่ใช้วัดกลยุทธโดยมองว่าเป็นคนละเรื่องกับ BSC ตลอดจนไม่มี “KPIs Scoring” ทำให้ BSC ล้มเหลวอย่างสมบูรณ์แบบและ Alignment ที่เป็นเล่มใหม่ของแคปแลนก็ไม่ได้ช่วยให้ BSC ไปรอดได้
Systemic Scorecard หรือการจัดการกลยุทธอย่างเป็นระบบที่เหนือชั้นกว่า จึงเป็นระบบจัดการกลยุทธที่เป็นคลื่นลูกใหม่ที่ร้อนแรงสุดๆ
จุดอ่อนในข้อจำกัดของ BSC ที่มองนวัตกรรมเป็นเพียงกระบวนการที่มาจาก R&D ในบริษัทจะมีประสิทธิภาพเฉพาะบริษัทขนาดใหญ่ที่มีการลงทุนด้าน R&D เท่านั้น
ดังนั้นจึงเป็นการยากที่จะวัด BSC ในมิติของการเผยแพร่และสร้างนวัตกรรมในองค์กร ถ้าหากถูกจำกัดอยู่เพียงแต่ฝ่าย R&D
หากมีแนวคิดใหม่ในเรื่อง นวัตกรรม (Innovation) ว่าเป็นปัจจัยสำคัญของทุนทางปัญญาจะก้าวหนีข้อจำกัดของ BSC ได้ แต่ส่วนใหญ่มุมมอง BSC เป็นการมองกระบวนการธุรกิจภายในและหลงติดอยู่กับกระบวนการประจำวันมากกว่าการสร้างนวัตกรรม
กระบวนการสร้างความรู้จึงเกิดได้ยากจากวิธีการภายในของ BSC ที่มีเพียง “การเรียนรู้และการเติบโต” เพราะโลกธุรกิจทุกวันนี้เป็นการบูรณาการ ความรู้ การเรียนรู้และการเติบโตในทุกมิติของการวัด
ขณะที่ระบบราชการหรือองค์กรที่มีโครงสร้างเป็นลำดับชั้น ซึ่งไม่มีความสลับซับซ้อนมาก ต่างจากธุรกิจระดับโลกที่ต้องข้ามหน่วยธุรกิจ ทำให้การเชื่อมโยงตัว KPIs ใน BSC ของระบบราชการหรือองค์กรตามลำดับชั้นถูกจำกัดและไม่เห็นความสำเร็จ โดยเฉพาะระบบราชการกำหนด KPIs เป็นตัวตั้งแล้วหาโครงการหรืองบประมาณใส่เข้าไปใน KPIs เพื่อจัดทำให้ได้ตาม KPIs จึงกลายเป็นการจัดการกลยุทธตาม KPIs ซึ่งถือได้ว่าเป็น สุดยอดนวัตกรรมในเรื่องจัดการกลยุทธที่พบได้เฉพาะประเทศไทยแห่งเดียวในโลกเท่านั้น

ดังนั้น Systemic Scorecard หรือ SSC ถึงมีจุดมุ่งที่
-การปรับปรุงคุณค่าเครือข่ายของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
-การปรับปรุงความสำเร็จของลูกค้าและการเป็นพันธมิตรกับลูกค้า
-การสร้างความเข้มแข็งในกระบวนการเครือข่ายธุรกิจที่มีทั้งการแข่งขันและความช่วยเหลือ
-ระบบจัดการความรู้และนวัตกรรมโดยผ่านตลอดทั้ง 4 มิติเดิมของการเงิน ลูกค้า กระบวนการภายในและการเรียนรู้กับการเติบโต

ทั้งหมดนี้เป็นความจำเป็นและความต้องการในระบบจัดการกลยุทธอย่างเป็นระบบที่เหนือชั้นกว่า ซึ่งเรียกว่า Systemic Scorecard


ดร.ดนัย เทียนพุฒ
รางวัลนักทรัพยากรมนุษย์ดีเด่นแห่งประเทศไทย ปี 2552 ประเภทนักวิชาการและที่ปรึกษา
กรรมการผู้จัดการ

บจก.ดี เอ็น ที คอนซัลแตนทฺ์

โทร 029301133

Saturday, August 16, 2008

INNOVATION Scorecard

พูดถึง "นวัตกรรม" ในธุรกิจบ้านเรายุคนี้ดูจะเป็นสายทางเส้นใหม่สู่ความสำเร็จของธุรกิจ ซึ่งผู้เขียนเห็นด้วยเป็นอย่างยิ่งว่า ใช่เลย!
แต่ประเด็นที่พูดคุยกันในเรื่องนวัตกรรมกลายเป็นมุ่งความสนใจเพียงด้านวิทยา-ศาสตร์และเทคโนโลยี หรือพูดง่ายๆ คือ ด้าน R&D ทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี

ประเด็นนี้สำคัญมาก เพราะไม่แน่ใจเหมือนกันว่า เป็นเทคโนโลยีที่เรามีหรือต้องการหาใหม่ หรือไม่มีทางมีเทคโนโลยีที่จะไปใช้ในการแข่งขันกับประเทศที่เจริญแล้วพัฒนามากๆ ดังชาติตะวันตก เช่น ยุโรป สหรัฐอเมริกา ญี่ปุ่น ไต้หวัน เกาหลีใต้...อินเดีย กับจีนที่กำลังเป็นกบกระโดด

ประเทศไทยโชคดีที่เปลี่ยนรัฐบาลบริโภคทุนนิยมกับรากหญ้าประชานิยมได้แต่โชคร้ายที่มีรัฐบาลขิงแก่ชราภาพ ออกแต่กฎหมายด้านทฤษฎีเอ็กซ์อย่างเดียว ทั้งๆ ที่กฎหมายเดิมๆ ล้านสมัยเป็น 100 ฉบับไม่คิดจะแก้ไข นี่แหละครับ! เห็นชัดว่าเราขาด "นวัตกรรมทางการเมือง" ที่ชัดเจนมาก


ดัชนีวัดนวัตกรรม : I-Scorecard(Innovation)
หลายๆ ครั้งที่เราได้ยินเรื่องนวัตกรรม CEO/MD หรือผู้บริหารระดับสูงมักจะสนใจฟังในตอนแรกจากนั้นจะรู้สึกเฉยๆ ลงเพราะเป็นเรื่องของ R&D หรือวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี ซึ่งเราทุกคนล้วนรู้ดีว่า ไม่ใช่สิ่งที่จะเกิดขึ้นในชาติเราแบบชั่วข้ามคืน

อย่างนั้นเราจะรู้ได้อย่างไรว่าธุรกิจเรากำลังเดินไปสู่ธุรกิจแห่งนวัตกรรม (Innovation Enterprises) ได้หรือไม่

การวัดว่าธุรกิจท่านเป็นธุรกิจแห่งนวัตกรรม พิจารณาได้จาก I-Scorecard เราลองมาเริ่มต้นดูใน
มิติแรกคือ ภาวะผู้นำ (Leadership) ซึ่งสามารถพิจารณานวัตกรรมที่เกิดจากภาวะผู้นำของผู้บริหารระดับสูงและวิถีชีวิตองค์กรดังในภาพ
มิติต่อมา ของ I-Scorecard คือ การวางแผน (Planning) ประเด็นที่พิจารณานวัตกรรมในเรื่องวางแผน ได้แก่ การพัฒนาและการถ่ายทอดกลยุทธ
มิติที่ 3 ในดัชนีวัดนวัตกรรมคือ สารสนเทศ (Information) ในการวัดด้านนี้เราพิจารณาใน 2 เรื่องได้แก่ A การจัดการนวัตกรรม และ B การเปรียบเทียบ+การเทียบวัด ซึ่งมีรายละเอียด เช่น

A การจัดการนวัตกรรม เช่น
- องค์กรนวัตกรรม คัดเลือกและคว้าจับสารสนเทศเกี่ยวกับนวัตกรรม
- องค์กรแบ่งปันสารสนเทศเพื่อกระตุ้นนวัตกรรมและการเรียนรู้
- องค์กรวิเคราะห์และใช้สารสนเทศจากแหล่งต่างๆ ที่สัมพันธ์กับนวัตกรรม
- องค์กรรักษาความรู้ที่เกี่ยวข้องกับนวัตกรรม

B การเปรียบเทียบและการเทียบวัด เช่น
- องค์กรพัฒนาเกณฑ์สำหรับการคัดเลือกเพื่อเปรียบเทียบและเทียบวัดสารสนเทศเพื่อปรับปรุงผลงานเชิงนวัตกรรม
- และองค์กรใช้การเปรียบเทียบและการเทียบวัดสารสนเทศเพื่อสนับสนุนการมุ่งนวัตกรรม


มิติที่ 4 ด้านคน (People) ของ I-Scorecard คือ การบริหาร HR ทั้งหมดต้องมุ่งไปยังกลยุทธนวัตกรรมองค์กร วัดผลงานที่สามารถสร้างนวัตกรรมให้เกิดขึ้นได้
มิติที่ 5 คือ กระบวนการ (Processes) และ มิติที่ 6 คือ ผลลัพธ์ (Results) ที่มุ่งนวัตกรรมในเรื่องหลักๆ




โดยทั้งหมดนี้เราจะพิจารณาวิธีการสู่ความเป็นเลิศในนวัตกรรมของทั้ง 5 มิติได้แก่ 1) เชิงรุก 2) นิยาม 3) บูรณาการ 4) ปรับใหม่ 5) นวัตกรรม




ทั้งหมดนี้คงไม่ยากเกินไปหากธุรกิจสนใจที่อยากจะวัดความเป็นธุรกิจแห่งนวัตกรรมด้วย I-Scorecard


ดร.ดนัย เทียนพุฒ
รางวัลนักทรัพยากรมนุษย์ดีเด่นแห่งประเทศไทย ปี 2552 ประเภทนักวิชาการและที่ปรึกษา
กรรมการผู้จัดการ

บจก.ดี เอ็น ที คอนซัลแตนทฺ์

โทร 029301133

Wednesday, August 13, 2008

KPIs Scoring (2)

การจัดทำ BSC & KPIs มีธุรกิจเล็กๆ ที่อาจจะเรียกว่า MINI-SMEs ดูจะดีกว่าเรียก ธุรกิจ SMEs เพราะขนาดธุรกิจไม่ใหญ่มากนัก แต่สนใจจัดทำ BSC & KPIs (การจัดการกลยุทธอย่างสมดุลด้วย Balanced Scorecard) ไม่ว่าจะด้วยเหตุใดก็ตามทำให้ผู้เขียนอดสงสัยไม่ได้ว่าอะไรเป็นแรงจูงใจให้เจ้าของกิจการหรือ MD ของ MINI-SMEs จึงอยากทำ BSC & KPIsผู้เขียนได้มีโอกาสสนทนากับ MD ในหลายบริษัทที่ขนาดไม่ใหญ่มากนัก ซึ่งเหล่านักธุรกิจรุ่นใหม่นี้สนใจคือ
(1) การดำเนินกิจการที่ผ่านมามีลักษณะเป็นแบบลูกทุ่ง จึงอยากคิดที่จะปรับเปลี่ยนให้มีความเป็นระบบมากกว่าที่เป็นอยู่ ขณะเดียวกันได้มีการศึกษาและลองทำมาบ้างพอสมควร แต่ไม่แน่ใจว่าจะเดินมาถูกทิศทางหรือไม่
(2) เมื่อ MD หรือเจ้าของกิจการโดดเข้ามาเป็นผู้ดำเนินการจัดทำ BSC& KPIsเองในเชิงทฤษฎีถือว่าเป็นสิ่งที่ถูกต้อง เพราะระดับสูงสุดให้ความสำคัญและสนใจเป็นอย่างมากแต่สิ่งที่เป็นปัญหาและมักพบอยู่เสมอคือ พนักงานหรือคนในองค์กรมักจะให้ความสนใจและร่วมกันทำไม่เต็มที่มากนัก
(3) MD ท่านหนึ่งบอกกับผู้เขียนว่า การจัดทำ BSC & KPIs น่าจะเป็นสิ่งที่ช่วยให้ธุรกิจ เช่น MINI-SMEs หรือธุรกิจ SMEs มีทิศทางที่ชัดเจนและรู้ว่าจะวัดความสำเร็จได้อย่างไร
ที่สำคัญอย่างยิ่ง ธุรกิจ SMEs ส่วนใหญ่ที่เติบโตมาจากการขายเป็นหลัก เจ้าของกิจการจะคิดว่า
- ไม่มีความจำเป็นที่จะต้องจัดทำแผนกลยุทธธุรกิจเพราะกิจการยังเล็กอยู่และเมื่อทำไปแล้วจะได้ประโยชน์อะไรเนื่องจากว่ายังดูแลถึงหรือเห็นธุรกิจได้ทั้งหมด
- ในบรรดาธุรกิจที่รู้ๆ จักนั้นก็ไม่เห็นมีใครดำเนินการหรือทำในเรื่องเหล่านี้ และยังสามารถดำเนินกิจการไปได้โดยไม่ติดขัดเรื่องที่เล่ามานี้เป็นกึ๋นของ MD แต่ละท่าน!ใครมีสายตายาวไกล เห็นถึงอนาคตในธุรกิจและอุตสาหกรรมข้างหน้าได้จะเตรียมพร้อมรับมือ แต่ถ้าเป็นตรงกันข้ามก็ตัวใครตัวมันล่ะครับ!!!

KPIs Scoring คืออะไร
คำถามที่ผู้เขียนได้รับอยู่เสมอๆ ในระหว่างการสัมมนาหรือการให้คำปรึกษาธุรกิจว่า
- KPIs ที่พูดๆ กันอยู่นี้ มีความแตกต่างจาก BSC อย่างไร? เหมือนหรือต่างกันและคำถามที่ฮิตที่สุดว่า อะไรเป็นซับเซท (Subset) ของอะไร
- KPIs ที่ว่านี้จะได้มายังไง เช่น ได้จาก การขอ Copy องค์กรอื่นมา หรือมีหนังสือที่ตีพิมพ์และยกตัวอย่างบรรดา KPIs ทั้งหมดว่าในแต่ละเรื่องที่วัดนั้นมีอะไรKPIs ตัวไหนดูเท่ห์หรือเข้าท่า (ดูดีมีกึ๋น) เราจะได้ยืมมาใช้ หรือบังเอิญไปค้นเจอจากเวบไซท์เจอพอดีมีนักศึกษาปริญญาโทคนหนึ่งเคยถามผู้เขียนว่า น่าสนใจไหมที่จะทำวิจัยเพื่อรวบรวม HR Scorecard ทั้งหมดที่ธุรกิจใช้กันอยู่เอาเป็นว่า....ขำๆ ก็แล้วกันที่เล่าให้ฟังหรือ ดร.ดนัย ไม่ปลื้ม!!! จบ

- KPIs ในระบบวัดผลกลยุทธกับ KPIs ใน TQM เหมือนหรือต่างกันประเด็นนี้ต้องทำความเข้าใจให้ลึกซึ้งและผู้เขียนเชื่อว่า มีความงงงวยกันน่าดูชมทีเดียวละครับ เพราะที่ไปและที่มามีความแตกต่างกัน เนื่องจาก KPIs ในระบบการจัดการกลยุทธด้วย BSC เป็นเรื่องการวัดผลกลยุทธ ขณะที่ KPIs ใน TQM เป็นระบบควบคุมกระบวนการ (Process Control)และที่โอละพ่อจะอยู่

ในประเด็นของการจัดทำ KPIs วัดตามคำบรรยายลักษณะงาน (JD: Job Description) ก็ว่ากันไป เพราะไม่รู้เหมือนกันว่าจะทำไปทำไมอีกประเด็นที่ผู้เขียนแว๊บๆ คือ ดิกชันนารีของ KPIs ผู้เขียนเห็นว่า อาจจะมีความเข้าใจสับสนหรือคลาดเคลื่อน
(1) การจัดทำ Competency Dictionary หรือดิกชันนารีความสามารถที่ต้องจัดทำตามแนวคิดของ Spencer, L,M. และ Spencer, S,M. (1993) ไม่ได้มีความหมายเหมือนกับดิกชันนารีที่ฝ่าย HR เข้าใจกัน แต่มีนัยที่ครอบคลุมมากกว่านั้น เพราะสเกลในดิกชันนารีความสามารถมีมิติ (Dimension) ไม่ใช่เพียงดัชนีบ่งชี้ (Indicators) (คอยพบได้กับหนังสือชุดโมเดลความสามารถ โดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ ที่คม-ชัด-ลึกกว่า)และผู้เขียนยังฟันธงว่า ต้องบอกเครื่องมือที่ใช้วัดความสามารถ (Competency Assessment Methods) ไว้ด้วย
(2) ในดัชนีวัดผลสำเร็จ หรือ KPIs ผู้เขียนยังคิดว่าไม่ถึงขั้นที่จะทำ “ดิกชันนารีของ KPIs” ตามนัยของข้อ (1) เพราะเป็นคนละวัตถุประสงค์และคนละเรื่องเดียวกันกับ “ดิกชัน-นารีความสามารถ” อย่างเก่งมีแค่ “รายการ KPIs” (The KPIs List) พอแล้วครับเนื่องจากว่า ถ้าธุรกิจมีโมเดลดัชนีวัดผลสำเร็จ (KPIs Model) กับ “KPIs Scoring” ไปทำทำไมให้วุ่นวายกับ “ดิกชันนารีของ KPIs” แล้วก็ไม่เห็นจะมีคุณค่าต่อการใช้ในระบบบริหารทุนมนุษย์ หรือมิติใหม่ของการบริหาร HR ที่จะก้าวสู่โมเดลทุนทางปัญญา (Intel-lectual Capital Model) ในการบริหารคน

สรุป KPIs Scoring เป็นสิ่งที่ธุรกิจต้องจัดทำหากธุรกิจอยากจะทำในเรื่องต่อไปนี้
(1) มีความจำเป็นที่จะต้องเปรียบเทียบ KPIs ของแต่ละฝ่ายงาน (Department KPIs) และ KPIs รายบุคคล (Personal KPIs) ว่า ความสำเร็จทางวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธหรือมิติทางกลยุทธในด้านการเงิน ลูกค้า กระบวนการภายใน การเรียนรู้และนวัตกรรม (หรือการเติบโต)
ใครได้คะแนนที่ถูกต้องและเป็นธรรมมากที่สุด
......ไม่ใช่บอกว่า ทำได้ตาม KPIs ที่กำหนดไว้แล้วได้ 80 คะแนน
......หรือ มี KPIs บ่งชี้ว่า “ลดค่าใช้จ่ายได้ 10%ต่อปี” จะเปรียบเทียบกับ “มีรายได้จากยอดขายเพิ่ม 10,000 บาททุกเดือน” โดยให้คะแนน KPIs ทั้ง 2 ลักษณะนี้เท่ากัน
......และเป็นไปไม่ได้เลยที่คะแนน KPIs สูงสุดจะเท่ากับ 100 คะแนนเพราะ ถ้ากำหนด KPIs ว่าลดค่าใช้จ่ายได้ 10% ต่อปี ใครทำได้ได้คะแนน 100 คะแนน แต่ถ้าหน่วยงานเราเก่งสามารถลดค่าใช้จ่ายได้ใน Q1 เท่ากับ 10% ใน Q2 เท่ากับ 12.5% ใน Q3 เท่ากับ 15% และใน Q4 เท่ากับ 16% จะได้คะแนนเท่าไหร่ดี

(2) การจ่ายตามค่า KPIs เพื่อให้ผลตอบแทน ไม่ว่าจะเป็นการจ่ายตามผลงาน (Pay for Performance) หรือการจ่ายตามผลสำเร็จ (Pay for Results) จะใช้ช่วงคะแนนที่กำหนดของ KPIs แต่ละด้านมาจ่ายไม่ถูกต้องเพราะเป็นคะแนนดิบ (Raw Score) ที่ยังไม่ได้ถ่วงน้ำหนัก ตามระดับตำแหน่งในองค์กร ซึ่งจะทำให้เกิดปัญหาเหมือนระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานที่เป็นอยู่เดิมและฝ่าย HR ที่พื้นฐานทางสถิติไม่สูงนักจะไม่สามารถแก้ไขปัญหาเหล่านี้ได้
จำเป็นจริงๆ ครับถ้าธุรกิจต้องการจัดทำ BSC & KPIs ให้ประสบความสำเร็จ ได้กลยุทธมา มี KPIs วัดกลยุทธถือว่าเดินมาไกลแล้วละครับ แต่ตายตอนจบเพราะให้ความยุติธรรมไม่ได้ จ่ายตามผลงานไม่ถูกต้อง เพราะไม่มีระบบ KPIs Scoring

คราวหน้าเราจะลองดูซิว่า โมเดลดัชนีวัดผลสำเร็จ (KPIs Model) จะมีหน้าตาเป็นอย่างไร?? (ยังมีต่อ)

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
รางวัลนักทรัพยากรมนุษย์ดีเด่นแห่งประเทศไทย ปี 2552 ประเภทนักวิชาการและที่ปรึกษา
กรรมการผู้จัดการ

บจก.ดี เอ็น ที คอนซัลแตนทฺ์

โทร 029301133

KPIs Scoring (1)

ช่วงหลังๆ ผู้เขียนไม่ค่อยได้พูดถึงเรื่อง BSC (Balanced Scorecard) และ KPIs (Key Performance Indicators) เท่าไรนัก อาจจะเป็นเพราะว่า
-หลายๆ ธุรกิจมีการทำเรื่อง BSC & KPIs กันจนเป็นเรื่องปกติของการจัดทำด้านการวางแผนกลยุทธธุรกิจ
-การกำหนด KPIs เพื่อใช้วัดความสำเร็จของกลยุทธตามที่ธุรกิจต้องการนั้น ธุรกิจและผู้บริหารมีความเข้าใจสูงมากขึ้นกว่าแต่ก่อนเป็นอย่างมาก
-การจัดการกลยุทธอย่างสมดุลได้ปรับเปลี่ยนแนวคิดไปสู่สิ่งใหม่ที่เรียกว่า Systemic Strategic Scorecard (SSC) ซึ่งเป็นวิธีการจัดการกลยุทธที่เหนือกว่าและสุดยอดกว่าการจัดการกลยุทธแบบเดิมอย่างไรก็ตามในช่วงหลังๆ นี้เอง

ผู้เขียนกลับพบว่าการที่ธุรกิจจัดทำเรื่อง BSC & KPIs มีประเด็นสำคัญที่ควรพูดถึงอีกพอสมควร

ประการแรก การพัฒนาวิธีการจัดทำ BSC & KPIsผู้เขียนได้รับการติดต่อให้เป็นวิทยากรเพื่อเข้าไปช่วยธุรกิจหรือหลายๆ องค์กรให้วางแนวคิดหรือวิธีการจัดทำ BSC & KPIs ใหม่เพราะที่ผ่านมาไม่สนใจว่าเดินมาถูกทางหรือไม่ หรือเป็นการทำกันเองโดยยึดตำราทั้งฝรั่งและของไทย แต่ปรากฏว่าไม่สามารถทำได้อย่างครบถ้วนและไม่อาจวัดความสำเร็จได้อย่างแท้จริงสิ่งที่เป็นปัญหาสำหรับธุรกิจคือ การเลือกวิธีการในการจัดทำเรื่อง BSC & KPIs ส่วนใหญ่แล้วผู้เขียนจะพบว่า
(1)องค์กรหรือธุรกิจที่มีผู้บริหารเป็นบุคลากรที่เชื่อมั่นในตนเองสูง และคิดว่าเก่งกว่าคนอื่นๆ ในองค์กร ซึ่งอาจจะเกิดจากพื้นฐานความรู้ที่ร่ำเรียนมาในสาขาวิชาที่กำหนดผู้เรียนไว้เฉพาะคนเก่งๆ เท่านั้น
(2)ผู้บริหารระดับสูงมีความเชื่อว่า ประสบการณ์ในการดำเนินธุรกิจที่ผ่านมานั้น เป็นความรู้ที่ได้มาจากการปฏิบัติมีคุณค่าที่สูงกว่าความรู้ทางวิชาการ
ดังนั้นจึงมักไม่ค่อยยอมรับความรู้หรือวิธีการจากภายนอก เพราะไม่เชื่อว่าจะมีใครเข้าใจธุรกิจที่ทำอยู่นี้ดีเท่ากับตนเองส่วนใหญ่แล้วหากจะเปิดใจพิจารณาให้กว้างขึ้น

สำหรับเรื่องนี้ สามารถวิเคราะห์สิ่งที่ธุรกิจทำอยู่ได้จาก- วิสัยทัศน์ (Vision) และภารกิจ (Mission) ขององค์กรว่าที่กำหนดไว้แล้วนั้น มีความเหมาะสมมากน้อยเพียงใด เนื่องจากสิ่งนี้จะบอกว่าสิ่งที่ผู้บริหารคิดว่ามีความเข้าใจธุรกิจอย่างดีนั้น หากวิสัยทัศน์และภารกิจขององค์กรไม่ชัดเจน ไม่สามารถนำมาเป็นทิศทางในการปฏิบัติได้ และภารกิจที่ไม่สามารถระบุสิ่งที่ต้องทำทั้งปัจจุบันและอนาคตเพื่อให้วิสัยทัศน์เป็นจริงได้ต้องฟันธงว่า องค์กรแห่งนี้ยังต้องปรับแต่งหรือสร้างความเข้าใจใหม่ในสิ่งสำคัญที่เรียกว่า วิสัยทัศน์และภารกิจ เพราะมิฉะนั้นการจัดการ BSC & KPIs ไม่สามารถดำเนินการจนสำเร็จได้

ประการต่อมา การแปลวิสัยทัศน์ ภารกิจไปสู่กลยุทธ เรื่องขำๆ ที่เกิดขึ้นเสมอๆ ในการจัดทำ BSC & KPIs ที่ธุรกิจดำเนินการอยู่นั้น ปรากฏว่าไม่สามารถแปลวิสัยทัศน์ ภารกิจไปสู่กลยุทธที่ดีและมี KPIs วัดความสำเร็จได้อย่างถูกต้องความจริงต้องบอกไว้ก่อนว่า แผนที่กลยุทธหรือ Strategy Maps ที่จัดทำขึ้นกันนั้นเป็นสิ่งที่ดีถ้าสามารถจัดทำได้ถูกต้องเพราะ
-สิ่งนี้ CEO หรือผู้บริหารระดับสูงสามารถใช้ควบคุมกลยุทธธุรกิจได้อย่างอยู่หมัดถ้าสามารถจัดทำได้อย่างถูกวิธี
-เราจะจัดทำ Strategy Maps โดยพิจารณาจากวิสัยทัศน์และภารกิจในขั้นเริ่มแรกเลยนั้น ผู้เขียนเห็นว่าผู้ที่จะทำอย่างนี้ได้ต้องเป็นผู้ที่มีมุมมองทางธุรกิจมาอย่างยาวนานจึงจะทำได้ หรือเข้าใจธุรกิจได้ดีเพียงพอมิฉะนั้นเมื่อทำไปแล้วก็ไม่รู้ว่าจะใช้อะไร แต่ที่มากกว่านั้นจะรู้ได้อย่างไรว่าถูกต้องหรือไม่
เท่าที่ผู้เขียนพบส่วนใหญ่มีการจัด Workshop เพื่อทำStrategy Maps โดยเฉพาะ
สิ่งนี้เป็นการหลงประเด็นในเรื่อง BSC & KPIs เพราะไม่มีประโยชน์อะไรกับธุรกิจถ้าจะจัดทำเพียงแผนที่กลยุทธหรือแผนที่ยุทธศาสตร์ทั้งนี้ธุรกิจยังต้องการ KPIs ที่ใช้วัด แผนที่กลยุทธ ซึ่งเราเรียกว่า Corporate KPIs
สรุปแล้ว การแปลวิสัยทัศน์ ภารกิจ ไปสู่กลยุทธถ้าจัดทำได้อย่างถูกวิธีและนำไปใช้ประโยชน์ได้ธุรกิจจะต้องมีสิ่งต่อไปนี้
-วิสัยทัศน์และภารกิจที่มีความชัดเจนและสามารถใช้จัดทำBSC & KPIs ได้อย่างครบถ้วนกระบวนความ
-เมื่อนำ BSC เข้ามาช่วยจัดการกลยุทธอย่างสมดุล สิ่งที่ธุรกิจจะมีในกระบวนการจัดทำคือ แผนที่กลยุทธ (Strategy Maps) และดัชนีวัดผลสำเร็จระดับธุรกิจ (Corporate KPIs)
-จะต้องมีโมเดลธุรกิจ (Business Model หรือ B-Model) (บางครั้งผู้เขียนใช้ ชื่อโมเดลกลยุทธในกรณีที่เป็นองค์กรภาครัฐ) ของทุกภารกิจตามวิสัยทัศน์ที่กำหนดไว้ตั้งแต่ต้น
-แล้วจึงใช้โมเดลธุรกิจกระจายหรือนำไปสู่การจัดทำกลยุทธ โครงการ/แผนงาน และเป้าหมายK PIs ของแผนก จนกระทั่ง KPIs วัดรายบุคคลประการสุดท้าย KPIs Scoringด้วย BSC & KPIs ไม่ใช่เพียงแค่ผู้สอนที่อ่านตำราของ Kaplan และ Norton แล้วจะสามารถดำเนินการจนสำเร็จได้ เพราะสิ่งที่อยู่ในหนังสือ Kaplan (1) ถึง (4) นั้นไม่ได้ช่วยอะไรมากนัก
ถ้าผู้สอนไม่มีประสบการณ์ที่ยาวนานเพียงพอในด้านการจัดทำกลยุทธธุรกิจ ความเข้าใจในเรื่อง KPIs เพราะว่า
(1) การคิด KPIs ไม่ได้เกิดมาจากการระดมความคิดว่าในกระบวนการที่ทำหรือความสามารถที่มีนั้นควรจะมี KPIs อะไรที่จะใช้วัดความสามารถได้
(2) ยิ่งไปกันใหญ่เลยหากตั้งโจทย์ว่า ตำแหน่งผู้บริหารแต่ละตำแหน่งตามหน้าที่ความรับผิดชอบแล้วลองหา KPIs วัดด้านการเงิน ด้านลูกค้า ด้านกระบวนการภายในและด้านการเรียนรู้และเติบโต หรือนวัตกรรม จะมี KPIs ที่วัดความสำเร็จอะไรบ้าง

ถ้าพูดแบบกำปั้นทุบดินทำได้ครับและดูจะง่ายดี แต่เป็นคนละแนวคิดของระบบจัดการกลยุทธด้วย BSC & KPIs ครับ
สิ่งที่ทำนั้นเหมือนการตั้งเป้าหมายแล้วหาว่า จะวัดเป้าหมายด้วยดัชนีวัดอะไร คงเป็นความสับสนที่ยิ่งใหญ่ แต่อีกมิติเป็นความเพียงพอของ KPIs ที่อะไรๆ ก็ต้องมี KPIs วัดไปเสียทุกอย่าง

ขอจบเท่านี้ก่อนสำหรับ KPIs Scoring ซึ่งจะอธิบายต่อไปครับ

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
รางวัลนักทรัพยากรมนุษย์ดีเด่นแห่งประเทศไทย ปี 2552 ประเภทนักวิชาการและที่ปรึกษา
กรรมการผู้จัดการ

บจก.ดี เอ็น ที คอนซัลแตนทฺ์

โทร 029301133

คิดเชิงกลยุทธ : Strategic Thinking

การคิดเชิงกลยุทธเป็นสิ่งที่สำคัญและเพิ่มเข้ามาใหม่ในกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธที่ การเรียนการสอนในสำนัก MBA แต่เดิมไม่ค่อยให้ความสำคัญ แต่ในการจัดทำกลยุทธแนวใหม่ด้วย The Balanced Scorecard & KPIs โดย อ.ดนัย เทียนพุฒ จะดำเนินการได้อย่างสมบรูณ์มากที่สุดและการคิดเชิงกลยุทธนี้คือ DNA ที่สำคัญครับ

ผมเพิ่งกลับมาจากการไปบรรยายเรื่อง การประเมินองค์กรแบบสมดุล และ ดัชนีวัดผลสำเร็จ หรือ Balanced Scorecard & KPIs ให้กลับโรงพยาบาลหาดใหญ่ซึ่งในการจัดทำนั้นไม่ใช่ว่าทาง ร.พ.หาดใหญ่ไม่สามารถจัดทำได้ แต่เป็นการจัดทำโดยการศึกษาและพัฒนาขึ้นมากันเองตามตำราทั้งของ Kaplan & Norton และของ อ.ดนัย เทียนพุฒ สิ่งที่เป็นประเด็นสำคัญคือ การต้องการผู้ที่มีประสบการณ์ในการทำจริงได้มาช่วยบอกว่าที่ถูกต้องเป็นอย่างไร และจะเดินต่อตามแผนที่ที่วางไว้ให้สมบรูณ์สูงสุดในอนาคตสิ่งที่ อ.ดนัย ได้เข้าไปช่วยในการสัมมนา ในครั้งนี้คือ การทบทวนวิสัยทัศน์ ที่จะแปลไปสู่พันธกิจ (Mission ) และสามารถสรุปได้ 2 พันธกิจใหญ่
-การบริการสุขภาพอย่างมีประสิทธิภาพ มีมาตรฐาน และ การมีส่วนร่วมของประชาชน
-การผลิตและพัฒนาบุคลากรด้านสาธารณสุข

แล้วจึงเสนอให้ทำโมเดลกลยุทธ ( Strategic Model ) ที่สามารถรวมทั้ง Kaplan (1) (2) และ (3) อยู่ในโมเดลเดียว และนำไปสู่การจัดทำ " Strategy Maps " และ " Corporate KPIs" ได้ดีกว่าวิธีการอื่น ๆ

ทฤษฎีใหม่ของแผนกลยุทธธุรกิจ

การศึกษาหรือการนำกรณีศึกษาเรื่องกลยุทธ (Strategy) ไปใช้ประโยชน์ ผู้บริหารธุรกิจจะต้องเข้าใจอย่างหนึ่งคือ
(1) การอ่านการฟัง หรือชอบใจในเนื้อหาที่เป็นภาคปฏิบัติหรือเกร็ดความรู้จากอาจารย์หรือวิทยากร หรือผู้บริหารธุรกิจ โดยเฉพาะ CEO/MD/President ที่มาถ่ายทอดวิทยายุทธชั้นเยี่ยมนั้น สิ่งที่ท่านได้รับต้องบอกให้ทราบกันโดยทั่วไปว่า
 ยังไม่สามารถกล่าวอ้างได้ว่าเป็นทฤษฎีหรือหลักการที่เป็น “สากลทั่วไป” Generality)
 ความสำเร็จขององค์กรหรือธุรกิจเพียง 1-2 แห่งว่ามีการทำอย่างนี้ในบ้านเรา ในซีกของกลุ่มนักคิดหรือกลุ่มที่ปรึกษาธุรกิจให้การยอมรับในระดับที่เป็น “ข้อตกลงเบื้องต้น” (Assumption) หรือ “มีหลักฐานยืนยัน” (Postulate)

(2) สิ่งที่นำเสนอซึ่งถือว่าเป็นความสำเร็จขององค์กรหรือธุรกิจนั้นๆ ต้องเรียกว่า เป็นประสบการณ์สำคัญของธุรกิจหรือข้อมูลเชิงประจักษ์ (Empirical Data)
 ตัวอย่างที่หลายๆ องค์กรมีการนำแนวคิดของการประเมินองค์กรแบบสมดุล (BSC: Balanced Scorecard) ไปร่วมกับดัชนีวัดผลสำเร็จธุรกิจ (KPIs: Key Performance Indicators)
- มีทั้งธุรกิจที่ทำได้ตรงตามแนวคิดของ Kaplan กับ Norton (1996, 2001, 2004)
- ไม่สามารถดำเนินการให้ประสบความสำเร็จขึ้นมาได้ จะเนื่องจากหลายๆ ปัจจัย เช่น ตีความไม่ได้ถึงกึ๋น หรือปัญหาด้านวัฒนธรรมองค์กร ฯลฯ
 กับอีกหลายๆ องค์กรที่ใช้เพียงพื้นฐานของแนวคิด BSC & KPIs แต่ปรับให้มีความเหมาะสมสอดคล้องกับองค์กร ซึ่งมีทั้ง
- ปรับได้อย่างลงตัวกับวิธีจัดการกลยุทธขององค์กรและสามารถจัดการกลยุทธ (Strategic Management) ได้เหมาะสมเช่นกัน
- ปรับได้แต่ไม่สามารถนำไปสู่การปฏิบัติที่จะดำเนินการให้เข้าสู่ในขั้นที่ 2 หรือขั้นที่ 3 ของ BSC & KPIs ที่จะประสบความสำเร็จ


ปัจจุบันตามข่าวทางหน้าหนังสือพิมพ์ที่ผู้บริหารธุรกิจได้มีโอกาสอ่าน จะพบว่า“มีผู้บริหารธุรกิจระดับสูงของกิจการชั้นนำที่มักจะออกมาบอกว่า จะเสนอทฤษฎีใหม่ให้ธุรกิจได้เรียนรู้”ผู้เขียนเชื่อว่า เราท่านทั้งหลายที่ฟัง-อ่านข่าวดังกล่าวคงอดประหลาดใจไม่ได้ว่า “ทฤษฎี หรือทฤษฎีใหม่” จะเกิดขึ้นได้ง่ายๆ อย่างนั้นหรือตามตำรับตำราที่ผู้เขียนได้มีโอกาสศึกษาจากอาจารย์ของผู้เขียน ท่านจะให้นิยามของทฤษฎีไว้ดังนี้“สาขาวิชาชีพ หรือความรู้ใดที่จะเป็น “ทฤษฎี” (Theory) ขึ้นมาได้นั้น จะต้องมีองค์ประกอบอยู่ 3 องค์ประกอบหลักคือ

1. จะต้องมีองค์ความรู้ (Body of Knowledge) ของสาขาวิชาหรือศาสตร์ (Science) นั้นๆ โดยสามารถนำองค์ความรู้ไปสร้างเป็นทฤษฎีที่เป็นข้อความนัยทั่วๆไป หรือมโนทัศน์ของความสัมพันธ์ของสิ่งใดสิ่งหนึ่ง หรือปรากฏการณ์ธรรมชาติที่มีมากว่าหนึ่งมโนทัศน์ มีนิยาม มีข้อกำหนดและทั้งหมดนี้ใช้อธิบาย ทำความเข้าใจหรือควบคุมปรากฏการณ์หรือสิ่งนั้นๆ ตามธรรมชาติซึ่งสามารถวัดหรือสังเกตได้โดยตรง
2. จะต้องมีศัพท์เฉพาะสาขา/ศาสตร์ (Terminology) เช่น หลักวิชาของการจัดการกลยุทธ จะมีศัพท์ที่รู้จักกันคือ วิสัยทัศน์ (Vision) ภารกิจ (Mission) กลยุทธ (Strategy) BSC & KPIs โมเดลธุรกิจ (B-Model)
3. จะต้องมีวิธีการแสวงหาความรู้ (Mode of Inquiry) คือ ต้องมีวิธีวิทยาการ (Methodology) ของสาขาวิชาหรือศาสตร์นั้น และเนื้อหา (Contents) ของหลักการ ทฤษฎีในสาขาหรือศาสตร์นั้นๆ ด้วยเช่นกัน

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
รางวัลนักทรัพยากรมนุษย์ดีเด่นแห่งประเทศไทย ปี 2552 ประเภทนักวิชาการและที่ปรึกษา
กรรมการผู้จัดการ
บจก. ดี เอ็น ที คอนซัลแตนท์
โทร 029301133
email: drdanait@gmail.com


Tuesday, August 12, 2008

New Dimension of Key Performance Indicators

มิติใหม่ของดัชนีวัดผลสำเร็จ:New Dimension of Key Performance Indicators

คำว่า KPIs หรือ Key Performance Indicators เกิดขึ้นมาในช่วงประมาณปี’90 เห็นจะได้ โดยคราวแรกจริงๆ ผู้เขียนพบว่า
 ในการจัดการกลยุทธธุรกิจในขณะนั้นยังเป็นแนวคิดแบบดั้งเดิมคือ เพิ่งปรับจาก .นโยบายธุรกิจ. (Business Policy) มาสู่ การจัดการกลยุทธ (Strategy Management) ได้ประมาณไม่ถึง 10 ปี (ประมาณ 5-6ปีเห็นจะได้)ซึ่งการวัดกลยุทธในยุคนั้นจะเป็นลักษณะการวัดความสำเร็จของกิจกรรม แผนงาน หรือโครงการตามเป้าหมาย (Target) ที่กำหนดไว้ กับการวัดในเชิงควบคุมทางการเงิน (Financial Control) คือ พิจารณาดูด้านผลตอบแทนในการลงทุน ด้านยอดขาย-ผลกำไร หรือที่คุ้นๆ กันก็จะเป็น “ROI” (Return of Investment) และในตระกูลทางบัญชีการเงินเป็นหลักใหญ่
 สิ่งที่เป็นวังวนในการวัดความสำเร็จของกิจกรรมแผนงาน โครงการ ในขณะนั้นยังดูได้ไม่ชัดนักว่าส่งผลโดยตรง (Impact) ต่อความสำเร็จของกลยุทธ เพราะโครงการฯ ฯลฯ ที่ประสบความสำเร็จก็ไม่ชัดเจนว่าจะทำให้กลยุทธสำเร็จ“ยอดขาย-กำไร-ขาดทุน” ดูจะเป็นดัชนีวัดความสำเร็จของธุรกิจได้ดีกว่า เพราะรู้ได้ สัมผัสได้ว่าเป็นอย่างนั้นจริงๆ ในทางบัญชี
 เมื่อธุรกิจมีการปรับเปลี่ยนในช่วงนั้นคือ การกำหนดวิสัยทัศน์หรือการสร้างข้อความวิสัยทัศน์ (Vision Statement) สัญญาณที่ดีในการจัดการกลยุทธธุรกิจก็เริ่มต้นเกิดขึ้น เพราะว่า
1. วิธีการจัดการกลยุทธแบบดั้งเดิมที่เรียกกันว่า Strategic Management เริ่มมีปัญหาเพราะเป็นระบบควบคุมกลยุทธ (Strategic Control) มากกว่าที่จะเป็นสิ่งกระตุ้นหรือขับเคลื่อนให้กลยุทธประสบความสำเร็จ
2. การวัดความสำเร็จของโครงการ แผนงานหรือกิจกรรมของแต่ละกลยุทธด้วยเป้าหมายไม่น่าจะสอดคล้องกับสิ่งที่ธุรกิจพัฒนาวิสัยทัศน์ขึ้นมา
 ในขณะนั้น การวัดกระบวนการธุรกิจหรือการใช้เครื่องมือจัดกระบวนการธุรกิจที่รู้จักกันคือ ระบบควบคุมคุณภาพโดยรวม (TQM: Total Quality Management) มีการวัดผลงานหรือกระบวนการโดยใช้ช่วงกว้างของสถิติควบคุม (Interval of Statistic) ซึ่งเหมาะสมกับการทดสอบค่าต่างๆ ในกระบวนการผลิต แต่ปรับใช้ได้ยากในกระบวนการธุรกิจอื่นๆทั้งหมดนี้จึงมีการพิจารณาหาสิ่งวัดใหม่ทางธุรกิจหรือ ดัชนีวัด (Indicator)

จุดเริ่มต้นของการใช้ KPIs

สิบกว่าปีก่อนในระหว่างที่ผู้เขียนเป็นที่ปรึกษาจัดทำวิสัยทัศน์และกลยุทธ เกิดมีคำถามว่าจะเรียกสิ่งที่วัดกลยุทธว่าอะไรดี ซึ่งในขณะนั้นก็เลยใช้ “KPIs” (Key Performance Indicators) ในขณะที่แคปแบนกับนอร์ตัน (1996) ใช้เพียงดัชนีนำ (Lead Indicator) และดัชนีตาม (Lag Indicator)ผู้เขียนถูกตั้งข้อสงสัยในเชิงคำถามจากธุรกิจว่า จะใช้ “KPIs” วัดกลยุทธธุรกิจได้จริงหรือ ซึ่งในขณะนั้นก็ไม่ได้ไปสนใจตอบคำถามเพราะ เราทำจริงในธุรกิจย่อมแน่นอนกว่าการถามจากตำราบังเอิญจริงๆ ว่าผู้เขียนได้เข้าอบรมกับธุรกิจชั้นนำของโลกที่เชี่ยวชาญมากในด้านการผลิตของอุตสาหกรรมประมาณเกือบ 1 สัปดาห์ ให้เรียนเรื่อง MRP II (Manufacturing Resource Planning II) จึงพบว่า การวัดกระบวนการผลิตได้เปลี่ยนมาใช้ KPIs แทนวิธีการควบคุมทางสถิติเสียเป็นส่วนใหญ่และบางส่วนกลายเป็นดัชนีวัดภายใน KPIs

ขณะเดียวกันกับที่ บริษัท GE ได้จัดทำเรื่องของ Six Sigma ก็ใช้ผัง KPIs เป็นเครื่องมือวัดความสำเร็จทั้งหมดทั้งหมดนี้ทำให้ผู้เขียนตระหนักว่า คุณค่าของ KPIs น่าจะใช้ได้อย่างครอบคลุมในทุกมิติของธุรกิจหลังจากที่ได้เสนอโดยจุดระเบิดเรื่อง Balanced Scorecard & KPIs ให้ธุรกิจได้รู้จักผ่านทางหนังสือเล่มแรก ดัชนีวัดผลสำเร็จธุรกิจ (KPIs) กับการออกรายการทีวีทางยูบีซีในรายการ แม่ไม้นักบริหารของคุณโอวาท พรหมรัตนพงศ์ ปรากฏว่ามีผู้สนใจเป็นอย่างมากจวบจนกระทั่งปัจจุบันนี้

 KPIs ไม่ใช่สิ่งที่ได้มาจากการระดมความคิดว่า ควรจะมี KPIs เป็นอย่างไร
 KPIs ในระบบการจัดการกลยุทธต้องเป็น KPIs ที่ใช้วัดกลยุทธมากกว่าที่จะคิดว่ากระบวนการธุรกิจ (หลัก/สนับสนุน) จะมี KPIs คืออะไร รายการวัดแบบเดิมของธุรกิจอาจจะไม่ใช่ KPIs ที่บอกความสำเร็จอย่างแท้จริง ซึ่งอาจเป็นเพียง “รายการ KPIs” (The KPIs List) เท่านั้นKPIs ที่บอกความสำเร็จอย่างแท้จริงจะเรียกว่า “The Impact KPIs”

อย่างไรจึงจะเรียกว่า KPIs

แม้ว่าในระยะหลังๆ ที่ผู้เขียนได้พัฒนา KPIs ขึ้นมาโดยมีทั้ง “โมเดลดัชนีวัดผลสำเร็จ” (The Indicator Model) เพื่อใช้บอกความสำเร็จของ KPIs ตามพัฒนาการทางกลยุทธของธุรกิจ
ซึ่งใน 3-5 ปีที่ผ่านมาจะพบว่า โมเดลดัชนีวัดผลสำเร็จทั้ง 3 โมเดลคือ
1) โมเดลดัชนีแบบพัฒนาการ (The Growth Indicator Model)
2) โมเดลดัชนีแบบสัมพัทธ์ (The Relative Indicator Model)
และ 3) โมเดลดัชนีแบบสัมบูรณ์ (The Absolute Indicator Model) มีประสิทธิภาพในการพัฒนาธุรกิจสู่การเป็นบริษัทระดับโลกได้พร้อมกันนั้น
ผู้เขียนยังพบว่า รูปแบบของดัชนีวัด (The Types of KPIs) (จะได้นำเสนอในโอกาสต่อไป) จำเป็นจะต้องมีเพราะมิฉะนั้น KPIs แบบด้อยคุณภาพหรือเป็น KPIs แบบเห็นแก่ตนเองของผู้ทำหรือฝ่ายงานจะเกิดขึ้นมา ซึ่งทำให้ระบบการวัดผลกลยุทธเสียหายได้ถึงจุดนี้ ผู้เขียนจึงได้สรุปในเรื่อง KPIs หรือดัชนีวัดผลสำเร็จไว้ว่า
1. ดัชนีวัดผลสำเร็จ จะต้องบ่งบอกหรือระบุถึงสารสนเทศเกี่ยวกับสิ่งหรือสภาพหรือพฤติกรรมในรูปการปฏิบัติที่ถูกต้อง โดยวัดกลยุทธของธุรกิจหรือหน่วยงาน2. ดัชนีวัดผลสำเร็จ ต้องมีลักษณะของการเป็นองค์ประกอบที่ให้รู้ถึงสภาพโดยรวมทุกด้านของธุรกิจหรือขอบเขตผลลัพธ์สำคัญ
3. ดัชนีวัดผลสำเร็จ ให้ค่าของการวัด (Indicator Value) ที่แสดงเป็นปริมาณ(Quality) ค่าใช้จ่าย/ต้นทุน (Cost) และความเร็ว (Speed) โดยที่การวัดนั้นจะมีสภาพหรือพฤติกรรมที่เป็นเชิงปริมาณจะเหมาะสมมากกว่าเชิงคุณภาพ และต้องมีการกำหนดระบบคะแนน (KPIs Scoring) ที่ชัดเจนในตอนสร้างดัชนี (Indicator)
4. ดัชนีวัดผลสำเร็จ ให้ค่าที่แสดงผลสำเร็จของกลยุทธ ณ จุดเวลาหนึ่งหรือช่วงระยะเวลา (Period of Time) ซึ่งอาจจะเป็นภายใน 1 ปีหรือ 1-4 ปี แต่ไม่ควรเกินกรอบระยะเวลาของแผนกลยุทธหรือแผนธุรกิจ

นี่ล่ะครับ! ที่ถือเป็นมิติใหม่ของดัชนีวัดผลสำเร็จหรือ KPIs

Sunday, August 3, 2008

Balanced Scorecard & Key Performance Indicators Update Version 2008

ดร.ดนัย เทียนพุฒ


การจัดการกลุทธแนวใหม่ (New Strategic Management) ที่ผู้เขียนบรรยายและให้คำปรึกษากับธุรกิจในขณะนี้ ได้ปรับ การจัดการกลยุทธแบบเดิมที่เน้น (1) การวางแผน (2) การนำไปปฏิบัติ และ(3) การควบคุม
สิ่งที่เป็นความใหม่และแตกต่างจากที่มีการสอน หรือให้คำปรึกษาในเรื่องการจัดการกลยุทธ การวางแผนกลยุทธ การใช้ Balanced Scorecard & Key Performance Indicators และ New Ocean Strategy มาใช้ได้อย่างลงตัวคือ
1.การปรับแนวคิดใหม่ของกลยุทธโดยการจัดวาง" The New Strategic Thinking Concept"
โดยการเปลี่ยนใหม่ในเรื่อง การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอก ที่มากกว่าการจัดทำ เพียง SWOT /TOWS Analysis จาก 5 Forces Model และ การจัดทำวิเคราะห์องค์กร เท่านั้น เช่น
-การจัดทำ 2x2 Scenario Matrix ที่ได้มาจากการทำ Scenario Analysis
-การจัดทำ Strategy Gap
2.New Tools & Systems in Corporate Planning
-การบูรณาการ The Execution Premium ในส่วนของระดับกลยุทธเข้ามาใช้อย่างครบวงจร
Balanced Scorecard Version 2008



สิ่งที่ควรคิดใหม่และน่าจะใช้
ได้อย่างลงตัวซึ่งทำให้เกิดกลยุทธใหม่ ที่เป็น "Strategic Innovation"
3. การนำกลยุทธไปสู่การปฏิบัติ ในวิธีการที่จะได้ทั้ง
-Strategy Maps
-Corporate KPIs
-Strategy Communication
-Strategy Implementation
4.ระบบ Corporate Performance Scorecard
-Department & Personal KPIs
-Performance Range
-KPIs Scoring

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
กรรมการผู้จัดการ