Sunday, August 17, 2008

กลยุทธในเศรษฐกิจนวัตกรรม โดย ดนัย เทียนพุฒ

เศรษฐกิจใหม่แบบนวัตกรรมมีการเปลี่ยนแปลงที่สูง ซึ่งทำให้องค์กรต่างๆ มีการปรับตัวสู่การเป็นองค์กร นวัตกรรม-คุณค่าสู่ลูกค้า เมื่อเป็นดังนั้นองค์กรธุรกิจในปัจจุบันจึงมีความจำเป็นต้องแสวงหาเครื่องมือทางกลยุทธใหม่ที่มีความเหมาะสมที่สุดในการนำไปสู่การปรับเปลี่ยน (Transforming) โดยสอดคล้องอย่างแนบสนิทกับสภาพแวดล้อมธุรกิจที่เปลี่ยนใหม่

ภูมิทัศน์ของเศรษฐกิจธุรกิจไม่ได้เหมือนในอดีตที่ผ่านมาซึ่งมีพลวัตน้อย แต่ปัจจุ-บันเป็นพลวัตที่ทำนายได้ยากยิ่งขึ้น

ตัวอย่างกรณีของภูมิทัศน์ของเศรษฐกิจธุรกิจแห่งเอเชียมีความเป็นไปได้สูงที่สหรัฐ-อเมริกากำลังจะผลักดันให้อินเดียเข้ามาสอดแทรกการเติบโตที่ร้อนแรงของจีน ซึ่งในปัจจุบันนักวิเคราะห์มองกันว่า ทุนสำรองของจีนที่มีกว่า 8 แสนล้านดอลลาร์สหรัฐซึ่งมากกว่าญี่ปุ่นแล้วจะกลายเป็นการสร้างความกดดันต่อสหรัฐอเมริกาเพราะจีนไปซื้อพันธบัตรหรือลงทุนในสหรัฐอเมริกาโดยไม่ใช้ส่วนเกินของทุนสำรองที่ควรจะมีเพียง 2 แสนล้านดอลลาร์สหรัฐให้เกิดประโยชน์กว่านี้

ดังนั้นการที่ประธานาธิบดีบุชเยือนอินเดียและปากีสถานเมื่อต้นสัปดาห์ของ มี.ค.49 และยกประเด็นของการผลักดันให้ “มุมไบ” เป็นศูนย์กลางการเงิน (Financial Hub) อีกแห่งของโลกจึงเป็นแนวทางที่ชัดเจนถึงภูมิทัศน์ของเศรษฐกิจธุรกิจแห่งเอเชียที่จะเปลี่ยนไปอย่างชัดเจน
......การวางฝันบนกระดาษให้ไทยเป็นฮับอะไรต่อมิอะไร ดูจะเป็นโมเดลที่เลือนรางเต็มที จะเห็นที่สำเร็จก็คงมี
“ฮับของบรรดารากหญ้า สามล้อ จักรยานยนต์ รถแท็กซี่ที่ชอบชูประเด็น “ฮับรากหญ้ารับจ้างบริการ” เพราะสามารถให้บริการเคลื่อนทัพไปเป็น “ตัวนับ” (Counter) ในงานระดมพลได้ทุกรูปแบบและแบบ 24 x 7 ด้วย”
การจัดการกลยุทธมีพัฒนาการที่ยาวนานพอสมควรและในด้านองค์ความรู้และระเบียบวิธีก็พัฒนาในอัตราที่เร็วขึ้น ดังนั้นใครก็ตามที่ยังติดกับรูปแบบเดิมๆ คงต้องคิดใหม่ ทำใหม่ แต่ไม่ใช่แบบ Rethinking ต้องเป็นแบบ Innovation มิฉะนั้นก็ไปตายเสียเถอะ
ความล้มเหลวในระบบจัดการกลยุทธแบบไทยๆ
ผู้เขียนมีโอกาสได้พบหลายๆ บริษัทที่พยายามพัฒนาวิธีการจัดทำแผนธุรกิจและกลยุทธองค์กรให้มีประสิทธิภาพโดยพยายามนำเครื่องมือใหม่ๆ เข้ามาใช้

ตัวอย่างแรก เป็นผลการสำรวจ (Survey Project) ของสมาคมฯ แห่งหนึ่ง ด้านงานบุคคลในประเทศไทยเร็วๆ นี้เกี่ยวกับ การจัดการผลงาน (Performance Management) บอกว่า ใช้เครื่องมือเหล่านี้ในการจัดการผลงาน เช่น
-ใช้การกำหนดเป้าหมาย (84.1%)
-ใช้ดัชนีวัดผลการปฏิบัติงาน (48.9%)
-ใช้การพัฒนาขีดความสามารถ (35.5%)
-มีการใช้ผู้ประเมินหลายคน (27.5%)
-ใช้ BSC (27.5%)
-ใช้ MBO (25.8%)
-ใช้ RBM (15.0%)
-ใช้ HR Scorecard (14.2%)
-ฯลฯ

และสิ่งที่ผู้เขียนพบจากข้อมูลการสำรวจดังกล่าวคือ
(1) คุณภาพของวิธีการสำรวจ (Survey Method) ยังต้องพัฒนาอีกเยอะถ้าหากจะใช้สร้างองค์ความรู้ด้านการจัดการผลงาน (Performance Management : PM)
(2) ไม่แน่ใจว่าใครสับสนกันแน่ระหว่างผู้ทำการสำรวจกับผู้ตอบแบบสำรวจ เพราะเครื่องมือที่ใช้จัดการผลงานที่สำรวจมาเป็นกลุ่มตระกูลที่เหมือนกันเพียงแต่ต่างกันที่ชื่อเรียกหรือรายละเอียดในวิธีดำเนินการ หรือคนละมิติของเครื่องมือกันเลยลักษณะนี้ทางวิชาการจัดการธุรกิจเรียกว่า มีความเป็นวิชาการ (Rigorous) ที่ยอมรับได้น้อย
“ถ้าพูดแบบชาวบ้านก็ เออ! รู้น่าว่ามีการใช้แต่ถ้าจะให้ถึงแก่นล่ะก็เหลือบดูพอ แต่อย่านำไปอ้างอิงก็แล้วกัน”
หากใช้เป็นตัวอย่างเพื่อชี้ถึงจุดอ่อนของการวิจัยสำรวจด้านนี้จะเป็นตัวอย่างที่ดีมากสำหรับระดับบัณฑิตศึกษาทางด้าน HR ว่า ถ้าจะพัฒนาองค์ความรู้ด้านนี้ต้องมีความลึกซึ้งในระเบียบวิธีวิทยาการวิจัยไม่ใช่แค่อยากทำ

ตัวอย่างที่สอง การยึดติดอยู่กับการจัดการกลยุทธในระบบควบคุมคือ มองทุกสิ่งทุกอย่างในระบบวัดกลยุทธเป็นเรื่องการควบคุม เพราะสิ่งนี้สะท้อนให้เห็นถึง
•แนวคิด “การควบคุมทางการเงิน” (Financial Control) ที่ต้องการให้มิติทางการเงินมีบทบาทสำคัญในเชิงกลยุทธ ทั้งๆ ที่ในระบบทุนนิยม เงินเป็นสิ่งที่เคลื่อนหมุนไปที่ไหนก็ได้ถ้าให้ผลตอบแทนที่ดี ยกเว้นเงินจะใช้เล่ห์กลทางบัญชีและภาษีแบบสอนลูก (คนโกง)ให้รวย (เช่น บริษัท Enron Worldcom และอีกหลายๆ บริษัทที่มาจากคำแนะนำของมาตรฐานบริษัทผู้ตรวจสอบบัญชีระดับโลกทั้งนั้น หรือจากพวกเนติบริกร) เพราะคนพวกนี้จะมีคำถามเดียวว่า “ผิดกฎหมายหรือเปล่า” แต่ไม่เคยมองว่า “ผิดจริยธรรมหรือไม่”
•แนวคิดของการควบคุมกระบวนการ (Process Control) ในระบบ ISO 9001: 2000 หรือระบบคุณภาพโดยรวม ซึ่งแนวคิดดังกล่าวพยายามใช้นโยบายคุณภาพเป็นกลไกขับเคลื่อนกลยุทธ ซึ่งเป็นเพียงมิติเดียวขององค์กรที่ไม่อาจส่งผลโดยรวมตามภูมิทัศน์เศรษฐกิจธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงได้

ตัวอย่างที่สาม การใช้ Balanced Scorecard (BSC) ในการจัดการกลยุทธ ซึ่งผู้เขียนได้เคยสรุปให้เห็นถึงการใช้ตามแนวคิดของแคปแลนและนอร์ตันไม่ว่าจะเป็นเวอร์ชั่นไหนก็ตามโดยไม่มีการปรับเปลี่ยน ทำให้ไม่ประสบความสำเร็จเพราะด้วยความที่ “แผนที่กลยุทธ” (Strategy Map) เป็นสิ่งที่ตายตัวเกินไป และขาดการมีนวัตกรรมในทุกวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ (Strategy Objectives) รวมถึงการไม่เข้าใจในระบบ KPIs ที่ใช้วัดกลยุทธโดยมองว่าเป็นคนละเรื่องกับ BSC ตลอดจนไม่มี “KPIs Scoring” ทำให้ BSC ล้มเหลวอย่างสมบูรณ์แบบและ Alignment ที่เป็นเล่มใหม่ของแคปแลนก็ไม่ได้ช่วยให้ BSC ไปรอดได้
Systemic Scorecard หรือการจัดการกลยุทธอย่างเป็นระบบที่เหนือชั้นกว่า จึงเป็นระบบจัดการกลยุทธที่เป็นคลื่นลูกใหม่ที่ร้อนแรงสุดๆ
จุดอ่อนในข้อจำกัดของ BSC ที่มองนวัตกรรมเป็นเพียงกระบวนการที่มาจาก R&D ในบริษัทจะมีประสิทธิภาพเฉพาะบริษัทขนาดใหญ่ที่มีการลงทุนด้าน R&D เท่านั้น
ดังนั้นจึงเป็นการยากที่จะวัด BSC ในมิติของการเผยแพร่และสร้างนวัตกรรมในองค์กร ถ้าหากถูกจำกัดอยู่เพียงแต่ฝ่าย R&D
หากมีแนวคิดใหม่ในเรื่อง นวัตกรรม (Innovation) ว่าเป็นปัจจัยสำคัญของทุนทางปัญญาจะก้าวหนีข้อจำกัดของ BSC ได้ แต่ส่วนใหญ่มุมมอง BSC เป็นการมองกระบวนการธุรกิจภายในและหลงติดอยู่กับกระบวนการประจำวันมากกว่าการสร้างนวัตกรรม
กระบวนการสร้างความรู้จึงเกิดได้ยากจากวิธีการภายในของ BSC ที่มีเพียง “การเรียนรู้และการเติบโต” เพราะโลกธุรกิจทุกวันนี้เป็นการบูรณาการ ความรู้ การเรียนรู้และการเติบโตในทุกมิติของการวัด
ขณะที่ระบบราชการหรือองค์กรที่มีโครงสร้างเป็นลำดับชั้น ซึ่งไม่มีความสลับซับซ้อนมาก ต่างจากธุรกิจระดับโลกที่ต้องข้ามหน่วยธุรกิจ ทำให้การเชื่อมโยงตัว KPIs ใน BSC ของระบบราชการหรือองค์กรตามลำดับชั้นถูกจำกัดและไม่เห็นความสำเร็จ โดยเฉพาะระบบราชการกำหนด KPIs เป็นตัวตั้งแล้วหาโครงการหรืองบประมาณใส่เข้าไปใน KPIs เพื่อจัดทำให้ได้ตาม KPIs จึงกลายเป็นการจัดการกลยุทธตาม KPIs ซึ่งถือได้ว่าเป็น สุดยอดนวัตกรรมในเรื่องจัดการกลยุทธที่พบได้เฉพาะประเทศไทยแห่งเดียวในโลกเท่านั้น

ดังนั้น Systemic Scorecard หรือ SSC ถึงมีจุดมุ่งที่
-การปรับปรุงคุณค่าเครือข่ายของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
-การปรับปรุงความสำเร็จของลูกค้าและการเป็นพันธมิตรกับลูกค้า
-การสร้างความเข้มแข็งในกระบวนการเครือข่ายธุรกิจที่มีทั้งการแข่งขันและความช่วยเหลือ
-ระบบจัดการความรู้และนวัตกรรมโดยผ่านตลอดทั้ง 4 มิติเดิมของการเงิน ลูกค้า กระบวนการภายในและการเรียนรู้กับการเติบโต

ทั้งหมดนี้เป็นความจำเป็นและความต้องการในระบบจัดการกลยุทธอย่างเป็นระบบที่เหนือชั้นกว่า ซึ่งเรียกว่า Systemic Scorecard


ดร.ดนัย เทียนพุฒ
รางวัลนักทรัพยากรมนุษย์ดีเด่นแห่งประเทศไทย ปี 2552 ประเภทนักวิชาการและที่ปรึกษา
กรรมการผู้จัดการ

บจก.ดี เอ็น ที คอนซัลแตนทฺ์

โทร 029301133
Post a Comment