Sunday, August 17, 2008

รวมเรื่องราวของการจัดการกลยุทธแนวใหม่


รวมเรื่องราวของการจัดการกลยุทธแนวใหม่ : New Strategic Management Summaries
การจัดทำสารบัญความรู้ในเรื่อง การจัดการกลยุทธแนวใหม่ (New Strategic Mangement) เป็นสิ่งที่บ่งชี้ถึง การจัดการความรู้ (KM: Knowledge Mangement) อีกรูปแบบหนึ่ง ที่ ดร.ดนัย เทียนพุฒ กรรมการผู้จัดการ บ. ดี เอ็น ที คอนซัลแตนท์ จก. ได้พัฒนาขึ้นมาเพื่อให้ผู้ที่สนใจ และศึกษาด้านกลยุทธ (Strategy) รวมถึงผู้ที่ติดตามผลงานของผู้เขียนได้สะดวกในการติดตามและอ่านข้อเขียนได้อย่างรวดเร็วยิ่งขึ้น ซึ่งเป็นวัตถุประสงค์หลักอย่างหนึ่งของบล็อก "สถาบันการจัดการความรู้แห่งประเทศไทย"
Sun Tzu start by saying:
“Therefore, before any challenge Calculate a plan with five working fundamentals,
And examine the condition of each.
The first is Mission
The second is Climate
The third is Ground
The forth is Leadership
The fifth is Method
Leaders should not be unfamiliar with these Five.
Those who understand them will triumph.
Those who do not understand them will be defeated.”
ส่วนใหม่ ๆ ของกลยุทธ
1.1 ทัศนภาพธุรกิจ : Scenario Based Strategy2.1 CP All จัดทัพด้วย Brand Grouping
1.2 อะไรคือทัศนภาพธุรกิจ2.2 VBlog ..Spa Business : Strategic Management
1.3 วิธีคิดที่เป็นกลยุทธของธุรกิจ 2.3 การเปลี่ยนแปลงของธุรกิจ
1.4 การต่อยอดองค์ความรู้ใน BSC(Balanced Scorecard)2.4 ช่วยกันดีดเศรษฐกิจและธุรกิจให้รุ่ง
1.5 ทฤษฎีใหม่ของแผนกลยุทธธุรกิจ2.5 ยุทธศาสตร์ธุรกิจในปีหน้า
1.6 Systemic Scorecard : คลื่นลูกใหม่ที่มาแรงสุดๆ2.6 ปฏิบัติการสร้างยุทธศาสตร์นำธุรกิจเหนือชั้น
1.7 Systemic Scorecard โดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ2.7 New Ocean Strategy : กลยุทธทะเลสีน้ำเงิน
1.8 คิดไทยสไตล์โมเดิร์น : ธุรกิจท่านอยู่ในลู่วิ่งหรือไม่ ?2.8 Key Performance Indicators:Past and Present
1.9 เล่าสู่กันฟังเรื่อง วิธีการคิดเชิงกลยุทธ2.9 New Strategic Management : New Approach
10. การจัดการกลยุทธแนวใหม่2.10 Dr.Danai Talks on Key Performance Indicators
11. กลยุทธทัศนภาพ : Scenario Based Strategy2.11A Successful Implementation of KPIs
12. การวิเคราะห์ทัศนภาพ : Scenario Analysis2.12Strategic BSC & KPIs ( Update V. 2008)



ส่วนที่ เริ่มแรก
1.1 วิธีคิดที่เป็นกลยุทธของธุรกิจ2.1 บาปทางกลยุทธ์ต่อธุรกิจ
1.2 DNA ของ BSC & KPIs 2.2 Strategic Roadmap
1.3 “BSC : Balanced Scorecard” ทำไมจึงไม่สำเร็จ 2.3 Strategy Maps (1)
1.4 Where is the gut of BSC ?2.4 Strategy Maps (2)
1.5 The End of Old Strategic Management 2.5 Strategy Maps (3)
1.6 โมเดลธุรกิจใน Balanced Scorecard2.6 The Balanced Scorecard Implementation





PS. มาทำความรู้จักบิดาแห่งการจัดการกลยุทธกันหน่อย
Father of Strategic Management : Igor Ansoff
Igor Ansoff (1918 - July 14, 2002) was an applied mathematician and business manager. He is known as the father of Strategic management.
Ansoff was born in Vladivostok, Russia, in 1918. He emigrated to the United States with his family and graduated from New York City's Stuyvesant High School in 1937.
Ansoff studied general engineering at the Stevens Institute of Technology and continued his education there, receiving his Master of Science degree in the Dynamics of Rigid Bodies.

Following Stevens Institute, he studied at Brown University where he received a Doctorate in applied mathematics with a major in Mathematical Theory of Elasticity and Plasticity and a minor in Vibration. After coming to California he joined UCLA in the Senior Executive Program. He was a distinguished professor at United States International University (now Alliant International University) for 17 years, where several institutes continue his work in strategic management research.
During World War II, he was a member of the U.S. Naval Reserve, and served as a liaison with the Russian Navy and as an instructor in physics at the U.S. Naval Academy.

Professionally, Ansoff is known worldwide for his research in three specific areas:
The concept of environmental turbulence; The contingent strategic success paradigm, a concept that has been validated by numerous doctoral dissertations; Real-time strategic management. Marketing and MBA students are usually familiar with his Product-Market Growth Matrix, a tool he created to plot generic strategies for growing a business via existing or new products, in existing or new markets.
He has consulted with hundreds of multinational corporations including, Philips, General Electric, Gulf, IBM, Sterling and Westinghouse.

To honor his body of work, the prestigious Igor Ansoff Award was established in 1981 in The Netherlands. The award is given for research and management in the study of Strategic Planning and Management. The Japan Strategic Management Society has also established an annual award in his name and Vanderbilt University has established an Ansoff MBA scholarship.

An applied mathematician, he shifted his emphasis in the 1950s while employed by the Rand Corporation. In 1956, he was employed as planning specialist for Lockheed Aircraft Corporation where he gained practical experience in analyzing the complexities of a business environment. At Lockheed he became Vice President of Planning and Director of Diversification.

He served as Professor of Industrial Administration' in the Graduate School at Carnegie Mellon University (1963-1968); Founding Dean and Professor of Management at Vanderbilt University, Nashville, Tennessee (1968-1973); Professor at the European Institute for Advanced Studies in Management, Brussels, Belgium (1973-1975); Distinguished Justin Potter Professor of Free American Enterprise, Graduate School of Management, Vanderbilt University (1973-1976); Professor, Stockholm School of Economics, Stockholm, Sweden (1976-1983), and Professor, United States International University, San Diego, California (1984-2001).
He died of complications from pneumonia in San Diego, California, on July 14, 2002.
His WorksStrategic Management, Classic Edition.

From: Wikipedia (http://en.wikipedia.org/wiki/Igor_Ansoff)
ดร.ดนัย เทียนพุฒ
รางวัลนักทรัพยากรมนุษย์ดีเด่นแห่งประเทศไทย ปี 2552 ประเภทนักวิชาการและที่ปรึกษา
กรรมการผู้จัดการ
บจก. ดี เอ็น ที คอนซัลแตนท์
โทร 029301133
email: drdanait@gmail.com

กลยุทธในเศรษฐกิจนวัตกรรม โดย ดนัย เทียนพุฒ

เศรษฐกิจใหม่แบบนวัตกรรมมีการเปลี่ยนแปลงที่สูง ซึ่งทำให้องค์กรต่างๆ มีการปรับตัวสู่การเป็นองค์กร นวัตกรรม-คุณค่าสู่ลูกค้า เมื่อเป็นดังนั้นองค์กรธุรกิจในปัจจุบันจึงมีความจำเป็นต้องแสวงหาเครื่องมือทางกลยุทธใหม่ที่มีความเหมาะสมที่สุดในการนำไปสู่การปรับเปลี่ยน (Transforming) โดยสอดคล้องอย่างแนบสนิทกับสภาพแวดล้อมธุรกิจที่เปลี่ยนใหม่

ภูมิทัศน์ของเศรษฐกิจธุรกิจไม่ได้เหมือนในอดีตที่ผ่านมาซึ่งมีพลวัตน้อย แต่ปัจจุ-บันเป็นพลวัตที่ทำนายได้ยากยิ่งขึ้น

ตัวอย่างกรณีของภูมิทัศน์ของเศรษฐกิจธุรกิจแห่งเอเชียมีความเป็นไปได้สูงที่สหรัฐ-อเมริกากำลังจะผลักดันให้อินเดียเข้ามาสอดแทรกการเติบโตที่ร้อนแรงของจีน ซึ่งในปัจจุบันนักวิเคราะห์มองกันว่า ทุนสำรองของจีนที่มีกว่า 8 แสนล้านดอลลาร์สหรัฐซึ่งมากกว่าญี่ปุ่นแล้วจะกลายเป็นการสร้างความกดดันต่อสหรัฐอเมริกาเพราะจีนไปซื้อพันธบัตรหรือลงทุนในสหรัฐอเมริกาโดยไม่ใช้ส่วนเกินของทุนสำรองที่ควรจะมีเพียง 2 แสนล้านดอลลาร์สหรัฐให้เกิดประโยชน์กว่านี้

ดังนั้นการที่ประธานาธิบดีบุชเยือนอินเดียและปากีสถานเมื่อต้นสัปดาห์ของ มี.ค.49 และยกประเด็นของการผลักดันให้ “มุมไบ” เป็นศูนย์กลางการเงิน (Financial Hub) อีกแห่งของโลกจึงเป็นแนวทางที่ชัดเจนถึงภูมิทัศน์ของเศรษฐกิจธุรกิจแห่งเอเชียที่จะเปลี่ยนไปอย่างชัดเจน
......การวางฝันบนกระดาษให้ไทยเป็นฮับอะไรต่อมิอะไร ดูจะเป็นโมเดลที่เลือนรางเต็มที จะเห็นที่สำเร็จก็คงมี
“ฮับของบรรดารากหญ้า สามล้อ จักรยานยนต์ รถแท็กซี่ที่ชอบชูประเด็น “ฮับรากหญ้ารับจ้างบริการ” เพราะสามารถให้บริการเคลื่อนทัพไปเป็น “ตัวนับ” (Counter) ในงานระดมพลได้ทุกรูปแบบและแบบ 24 x 7 ด้วย”
การจัดการกลยุทธมีพัฒนาการที่ยาวนานพอสมควรและในด้านองค์ความรู้และระเบียบวิธีก็พัฒนาในอัตราที่เร็วขึ้น ดังนั้นใครก็ตามที่ยังติดกับรูปแบบเดิมๆ คงต้องคิดใหม่ ทำใหม่ แต่ไม่ใช่แบบ Rethinking ต้องเป็นแบบ Innovation มิฉะนั้นก็ไปตายเสียเถอะ
ความล้มเหลวในระบบจัดการกลยุทธแบบไทยๆ
ผู้เขียนมีโอกาสได้พบหลายๆ บริษัทที่พยายามพัฒนาวิธีการจัดทำแผนธุรกิจและกลยุทธองค์กรให้มีประสิทธิภาพโดยพยายามนำเครื่องมือใหม่ๆ เข้ามาใช้

ตัวอย่างแรก เป็นผลการสำรวจ (Survey Project) ของสมาคมฯ แห่งหนึ่ง ด้านงานบุคคลในประเทศไทยเร็วๆ นี้เกี่ยวกับ การจัดการผลงาน (Performance Management) บอกว่า ใช้เครื่องมือเหล่านี้ในการจัดการผลงาน เช่น
-ใช้การกำหนดเป้าหมาย (84.1%)
-ใช้ดัชนีวัดผลการปฏิบัติงาน (48.9%)
-ใช้การพัฒนาขีดความสามารถ (35.5%)
-มีการใช้ผู้ประเมินหลายคน (27.5%)
-ใช้ BSC (27.5%)
-ใช้ MBO (25.8%)
-ใช้ RBM (15.0%)
-ใช้ HR Scorecard (14.2%)
-ฯลฯ

และสิ่งที่ผู้เขียนพบจากข้อมูลการสำรวจดังกล่าวคือ
(1) คุณภาพของวิธีการสำรวจ (Survey Method) ยังต้องพัฒนาอีกเยอะถ้าหากจะใช้สร้างองค์ความรู้ด้านการจัดการผลงาน (Performance Management : PM)
(2) ไม่แน่ใจว่าใครสับสนกันแน่ระหว่างผู้ทำการสำรวจกับผู้ตอบแบบสำรวจ เพราะเครื่องมือที่ใช้จัดการผลงานที่สำรวจมาเป็นกลุ่มตระกูลที่เหมือนกันเพียงแต่ต่างกันที่ชื่อเรียกหรือรายละเอียดในวิธีดำเนินการ หรือคนละมิติของเครื่องมือกันเลยลักษณะนี้ทางวิชาการจัดการธุรกิจเรียกว่า มีความเป็นวิชาการ (Rigorous) ที่ยอมรับได้น้อย
“ถ้าพูดแบบชาวบ้านก็ เออ! รู้น่าว่ามีการใช้แต่ถ้าจะให้ถึงแก่นล่ะก็เหลือบดูพอ แต่อย่านำไปอ้างอิงก็แล้วกัน”
หากใช้เป็นตัวอย่างเพื่อชี้ถึงจุดอ่อนของการวิจัยสำรวจด้านนี้จะเป็นตัวอย่างที่ดีมากสำหรับระดับบัณฑิตศึกษาทางด้าน HR ว่า ถ้าจะพัฒนาองค์ความรู้ด้านนี้ต้องมีความลึกซึ้งในระเบียบวิธีวิทยาการวิจัยไม่ใช่แค่อยากทำ

ตัวอย่างที่สอง การยึดติดอยู่กับการจัดการกลยุทธในระบบควบคุมคือ มองทุกสิ่งทุกอย่างในระบบวัดกลยุทธเป็นเรื่องการควบคุม เพราะสิ่งนี้สะท้อนให้เห็นถึง
•แนวคิด “การควบคุมทางการเงิน” (Financial Control) ที่ต้องการให้มิติทางการเงินมีบทบาทสำคัญในเชิงกลยุทธ ทั้งๆ ที่ในระบบทุนนิยม เงินเป็นสิ่งที่เคลื่อนหมุนไปที่ไหนก็ได้ถ้าให้ผลตอบแทนที่ดี ยกเว้นเงินจะใช้เล่ห์กลทางบัญชีและภาษีแบบสอนลูก (คนโกง)ให้รวย (เช่น บริษัท Enron Worldcom และอีกหลายๆ บริษัทที่มาจากคำแนะนำของมาตรฐานบริษัทผู้ตรวจสอบบัญชีระดับโลกทั้งนั้น หรือจากพวกเนติบริกร) เพราะคนพวกนี้จะมีคำถามเดียวว่า “ผิดกฎหมายหรือเปล่า” แต่ไม่เคยมองว่า “ผิดจริยธรรมหรือไม่”
•แนวคิดของการควบคุมกระบวนการ (Process Control) ในระบบ ISO 9001: 2000 หรือระบบคุณภาพโดยรวม ซึ่งแนวคิดดังกล่าวพยายามใช้นโยบายคุณภาพเป็นกลไกขับเคลื่อนกลยุทธ ซึ่งเป็นเพียงมิติเดียวขององค์กรที่ไม่อาจส่งผลโดยรวมตามภูมิทัศน์เศรษฐกิจธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงได้

ตัวอย่างที่สาม การใช้ Balanced Scorecard (BSC) ในการจัดการกลยุทธ ซึ่งผู้เขียนได้เคยสรุปให้เห็นถึงการใช้ตามแนวคิดของแคปแลนและนอร์ตันไม่ว่าจะเป็นเวอร์ชั่นไหนก็ตามโดยไม่มีการปรับเปลี่ยน ทำให้ไม่ประสบความสำเร็จเพราะด้วยความที่ “แผนที่กลยุทธ” (Strategy Map) เป็นสิ่งที่ตายตัวเกินไป และขาดการมีนวัตกรรมในทุกวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ (Strategy Objectives) รวมถึงการไม่เข้าใจในระบบ KPIs ที่ใช้วัดกลยุทธโดยมองว่าเป็นคนละเรื่องกับ BSC ตลอดจนไม่มี “KPIs Scoring” ทำให้ BSC ล้มเหลวอย่างสมบูรณ์แบบและ Alignment ที่เป็นเล่มใหม่ของแคปแลนก็ไม่ได้ช่วยให้ BSC ไปรอดได้
Systemic Scorecard หรือการจัดการกลยุทธอย่างเป็นระบบที่เหนือชั้นกว่า จึงเป็นระบบจัดการกลยุทธที่เป็นคลื่นลูกใหม่ที่ร้อนแรงสุดๆ
จุดอ่อนในข้อจำกัดของ BSC ที่มองนวัตกรรมเป็นเพียงกระบวนการที่มาจาก R&D ในบริษัทจะมีประสิทธิภาพเฉพาะบริษัทขนาดใหญ่ที่มีการลงทุนด้าน R&D เท่านั้น
ดังนั้นจึงเป็นการยากที่จะวัด BSC ในมิติของการเผยแพร่และสร้างนวัตกรรมในองค์กร ถ้าหากถูกจำกัดอยู่เพียงแต่ฝ่าย R&D
หากมีแนวคิดใหม่ในเรื่อง นวัตกรรม (Innovation) ว่าเป็นปัจจัยสำคัญของทุนทางปัญญาจะก้าวหนีข้อจำกัดของ BSC ได้ แต่ส่วนใหญ่มุมมอง BSC เป็นการมองกระบวนการธุรกิจภายในและหลงติดอยู่กับกระบวนการประจำวันมากกว่าการสร้างนวัตกรรม
กระบวนการสร้างความรู้จึงเกิดได้ยากจากวิธีการภายในของ BSC ที่มีเพียง “การเรียนรู้และการเติบโต” เพราะโลกธุรกิจทุกวันนี้เป็นการบูรณาการ ความรู้ การเรียนรู้และการเติบโตในทุกมิติของการวัด
ขณะที่ระบบราชการหรือองค์กรที่มีโครงสร้างเป็นลำดับชั้น ซึ่งไม่มีความสลับซับซ้อนมาก ต่างจากธุรกิจระดับโลกที่ต้องข้ามหน่วยธุรกิจ ทำให้การเชื่อมโยงตัว KPIs ใน BSC ของระบบราชการหรือองค์กรตามลำดับชั้นถูกจำกัดและไม่เห็นความสำเร็จ โดยเฉพาะระบบราชการกำหนด KPIs เป็นตัวตั้งแล้วหาโครงการหรืองบประมาณใส่เข้าไปใน KPIs เพื่อจัดทำให้ได้ตาม KPIs จึงกลายเป็นการจัดการกลยุทธตาม KPIs ซึ่งถือได้ว่าเป็น สุดยอดนวัตกรรมในเรื่องจัดการกลยุทธที่พบได้เฉพาะประเทศไทยแห่งเดียวในโลกเท่านั้น

ดังนั้น Systemic Scorecard หรือ SSC ถึงมีจุดมุ่งที่
-การปรับปรุงคุณค่าเครือข่ายของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
-การปรับปรุงความสำเร็จของลูกค้าและการเป็นพันธมิตรกับลูกค้า
-การสร้างความเข้มแข็งในกระบวนการเครือข่ายธุรกิจที่มีทั้งการแข่งขันและความช่วยเหลือ
-ระบบจัดการความรู้และนวัตกรรมโดยผ่านตลอดทั้ง 4 มิติเดิมของการเงิน ลูกค้า กระบวนการภายในและการเรียนรู้กับการเติบโต

ทั้งหมดนี้เป็นความจำเป็นและความต้องการในระบบจัดการกลยุทธอย่างเป็นระบบที่เหนือชั้นกว่า ซึ่งเรียกว่า Systemic Scorecard


ดร.ดนัย เทียนพุฒ
รางวัลนักทรัพยากรมนุษย์ดีเด่นแห่งประเทศไทย ปี 2552 ประเภทนักวิชาการและที่ปรึกษา
กรรมการผู้จัดการ

บจก.ดี เอ็น ที คอนซัลแตนทฺ์

โทร 029301133