Thursday, December 18, 2008

ดร.ดนัย เทียนพุฒ :BSC & KPIs สำคัญอย่างไรต่อการบริหารการศึกษา

ดร.ดนัย เทียนพุฒ บรรยายพิเศษให้กับ นักศึกษาปริญญาเอกสาขาการบริหารการศึกษา ภาควิชาการศึกษา คณะศึกษาศาสตร์ มก. ในหัวข้อเรื่อง "BSC & KPIs สำคัญอย่างไรต่อการบริหารการศึกษา"
วันที่ 18 ธ.ค.51 ณ.ห้องประชุมสารนิเทศ อาคาร 2 ชั้น 1 คณะศึกษาศาสตร์ มก.

ประเด็นหลัก ๆ ที่บรรยาย คือ
1.ควรมีการใช้ BSC & KPIs  ในสถาบันการศึกษา หรือไม่ อย่างไร
2.BSC & KPIs ถ้าใช้ในสถาบันการศึกษาจะมีประสิทธิภาพสูงสุดเท่ากับองค์กรเอกชนไหม?
3. ทำใ ห้  Stakehoders เห็นคุณค่าของ BSC & KPIs ไ ด้ไหม
ในประเด็นแรกใน VDO คงมีคำตอบยืนยันว่าทำได้อย่างแน่นอน โดยไม่ต้องมีข้อกังขาใด ๆ
ประเด็นที่สอง ถ้าจะใช้ BSC & KPIs ในสถาบันการศึกษา จะต้องมีความเข้าใจใน 2 ส่วน
   ส่วนแรก ผู้นำองค์กร ไม่ว่าจะเป็น ผอ.  อธิการ President หรือ CEO ขององค์กร ต้องเข้าใจ BSC ทั้ง
4 Generations อย่างดี
   ส่วนที่สอง ความยากในการทำคือ การแปลสิ่งที่เป็นนามธรรม ไปสู่การปฎิบัติ นั่นคือเรื่องของการคิดเชิงกลยุทธ   สิ่งที่สำคัญต่อมาเป็นการนำสิ่งที่เป็นกลยุทธไปสู๋แผนปฎิบัติการ  และ การสื่อสารเรื่องกลยุทธชองผู้นำองค์กร  สุดท้ายคือการวัดกลยุทธด้วย KPIs
ประเ ด็นสุดท้ายคือ Stakehoders  จะเห็นคุณค่าของ BSC & KPIs ไ หม ในทัศนะผม
      หุ้นส่วนแรกคือรัฐบาล คนให้เงินเขาสนใจแน่ว่า เงินที่เขาให้ไปนั้นใช้อย่างคุ้มค่าไหม จึงสนใจว่าทำกลยุทธได้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ และ ภารกิจหรือไม่ ส่วนบรรดา องค์กร ประเภท "ส" ไม่ว่าจะเป็น สกอ. สพฐ. สตง. สน.งบประมาณ  สมศ. พวก นี้ต้องการรายงานเชิงเอกสารเพื่ีอสร้างผลงานของตนเองจึงสร้างงานให้สถาบันการศึกษา อย่างไรก็ตามคงต้องทำ เพราะมันเป็นโซ่ตรวนที่ผูกรัดด้วยกฎหมาย
        จริง ๆ แล้วเราต้องประเมินตัวเอง ว่ามีคุณภาพในระดับใดแข่งได้หรือไม่ใช่ให้ใครมาบอกว่าเรามีคุณภาพหรือไม่จากเอกสาร ซึ่งทั้งโลกแล้ว มีโรงเรียนหรือสถานศึกษาที่ดีที่สุด อยู่ 2 ประเทศเท่านั้นคือสิงคโปร์ และ ฟินแลนด์ คุณภาพที่ดีไม่ได้อยู่ที่ต้องมีใ ครมาประเมิน แต่อยู่ที่ การมีวิสัยทัศน์ทางการศึกษาแ ละรู้ว่า "จะต้องพัฒนาที่่ตรงไหนเ ชื่อ เ ถ อะครับมีใครรู้ดีที่สุดได้เท่าตัวเรา"
  หุ้นส่วนที่สอน คือ ชุมชน ก็คงสนใจบ้างถ้าเขาให้เงิน และ เขาเป็นทรัพยากรทางการศึกษา แต่อาจไม่ได้มองหรือให้น้ำหนักเท่ากับการทำมาหากินของเขา
  หุ้นส่วนที่สามคือผู้ใช้ บัณฑิต หรือ นักเรียน เขาไม่มานั่งสนใจ กลยุทธสถาบันการศึกษา  หรอกครับ เขาสนใจว่า เด็กที่จบมาทำงานให้เขาได้ไหม เ ก่ง ไ หม  พัฒนาได้หรือไม่  อาจจะสนใจด้านคุณธรรมจริยธรรมบ้าง
   หุ้นส่วนสุดท้าย ผู้ปกครองและนักเรียนหรือ นศ. ยิ่งไม่สนใจอะไรที่เกี่ยวกับกลยุทธของสถาบันการศึกษาหรอกครับ เพราะ เขาสนใจว่าลูกเขาจะเรียนจบไหม มีงานทำที่ดีหรือเปล่า
    หลักการStakehoders นั้นเป็นแบบฝรั่งลอกเขามาก็ยังนี้ละครับการศึกษาบ้านเรา
ยืนยัน ครับถ้าตัวสถาบันการศึกษาเอง ต้องมีการจัดการเชิงกลยุทธ และ BSC & KPIs ใช้ได้อย่างแน่นอนเพราะเป็นเรื่อวกลยุทธองค์กร

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
รางวัลนักทรัพยากรมนุษย์ดีเด่นแห่งประเทศไทย ปี 2552 ประเภทนักวิชาการและที่ปรึกษา
กรรมการผู้จัดการ

บจก.ดี เอ็น ที คอนซัลแตนทฺ์

โทร 029301133
 

Tuesday, November 25, 2008

ดร.ดนัย เทียนพุฒ ว่าถึงกลยุทธใหม่อภิการแข่งขัน :New Hypercompetition Strategy

สิ่งที่เกิดวิกฤตการเงินของสหรัฐอเมริกาในครั้งนี้ถือว่าเป็นวิกฤตที่ใช้ระยะยาว นานมากประมาณ 50 ปีตั้งแต่เริ่มจนถึงปัจจุบัน
การล้มละลายของยักษ์ใหญ่ทางการเงินและธุรกิจประกัน เช่น เอไอจี เลแมน บราเดอร์ส์ เมอร์ลิน รินซ์ จนถึงขณะนี้มีข่าวออกมาว่า GM 1 ใน 3 ของยักษ์ใหญ่ผู้ผลิตรถยนต์ของโลกกำลังเจรจาที่จะให้มีการซื้อกิจการบางส่วนหรืออาจควบรวมกิจการกับอีกยักษ์ใหญ่ 2 รายคือ ฟอร์ดและไครเลอร์ สตาร์บัคส์ผู้สร้างตำนาน “วัฒนธรรมกาแฟ” ประกาศผลประกอบการที่ขาดทุนถึง 90 กว่าเปอร์เซ็นต์

ขณะที่ในบ้านเราดูช่างไม่ค่อยอนาทรทุกข์ร้อนอะไรกับวิกฤติการเงินในครั้งนี้เพราะ
*สภาพการเมืองยังมีลักษณะการดันทุรังของขั้วที่เสียประโยชน์ ทุจริต การใช้วิธีการทางกฎหมายหรือทุกๆ รูปแบบเพื่อให้มีชัยชนะเหนือกลุ่มตรงข้าม ซึ่งไม่รู้ว่าต้องการสร้างความแตกแยกวุ่นวายหรือต้องการให้ประเทศชาติล่มจมไปกับ “วิกฤตการเงินในครั้งนี้”
*ในนิคมอุตสาหกรรมดังๆ หลายแห่งของบ้านเรา โรงงานจากญี่ปุ่น ยุโรปและสหรัฐอเมริกาได้ย้ายฐานการผลิตไปยังประเทศเกิดใหม่และแรงงานราคาถูกมาได้ระยะหนึ่งแล้ว ตัวอย่างเช่น นิคมอุตสาหกรรมบางกระดี โรงงานเช่น ทอมสัน แคนนอน โตชิบา ฯลฯ จะมีแต่สายการผลิตเดิมที่ยังไม่หมดชิ้นส่วน แต่ในกรณีสายการผลิตใหม่ๆ จะไม่มาเปิดที่เมืองไทย หรือในนิคมอุตสาหกรรม 2-3 แห่งของจังหวัดอยุธยาได้ทยอยปลดคนงานเป็นระลอกๆ
แล้วยังเกิดความท้าทายใหม่จากประเทศกำลังพัฒนาโดยเฉพาะจีนและอินเดียได้เข้ามาแข่งขันใน “โลกแบน (Flat World)” ด้วยการเติบโตเชิงรุกจากสมรรถภาพทางเทคโนโลยี (Technological Capability)
การแข่งขัน นวัตกรรมและเทคโนโลยีกลายเป็นสิ่งที่ได้เปลี่ยนแปลงและเร่งการแข่งขันในโลกที่รวดเร็วมากๆ ไปพร้อมๆ กับภูมิทัศน์ใหม่ของธุรกิจ (New Business Landscape)
ดังนั้นสิ่งที่เกิดขึ้นน่าจะเรียกเหมือนที่ D’Aveni และ Gunther ได้เคยศึกษาไว้ว่าเป็น “อภิการแข่งขัน” (Hypercompetition)

ที่มาของอภิการแข่งขัน

ถ้า “นวัตกรรม” คือ กุญแจของการแข่งขันและความรุ่งโรจน์ของประเทศ
“การวิจัยและพัฒนา” จะเป็นหัวใจขององค์ประกอบในกลยุทธนวัตกรรม แต่ธุรกิจก็ยังมีองค์ประกอบอื่นๆ อีกที่จำเป็นเพื่อผลักดันให้นำไปสู่การเป็นชาติที่มีความสามารถด้านนวัตกรรม
“การพัฒนาคนอัจฉริยะ (Talent Development)” เป็นการพัฒนาคนในระดับเวิลด์คลาสและสร้างสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่สนับสนุนความเป็นผู้ประกอบการ นวัตกรรมและการแข่งขัน และด้วยกรอบวิธีการคิดของธุรกิจในมุมมองแบบดั้งเดิมเกี่ยวกับกลยุทธที่สร้างให้เกิดมีข้อจำกัดต่อการเพิกเฉยในพลวัตของการแข่งขันทางการตลาดขณะที่มีสิ่งซึ่งมีอิทธิพลและเป็นประเด็นที่สำคัญมากต่อธุรกิจคือ ลูกค้า
ดังนั้นธุรกิจจึงต้องขยับไปสู่ความได้เปรียบใหม่ (อันที่ 2) คือ อภิการแข่งขัน (Hypercompetition) ดังรูปที่ 1

รูปที่ 1 : ความได้เปรียบในการแข่งขันเชิงกลยุทธ

* อ้างจาก D’Aveni, r. & Gunther, R. (1995). Hypercompetition available http://www.utdallas.edu/~inurthi/hypercompetition.ppt

ซึ่งประกอบด้วย
1) ต้นทุนและคุณภาพ (Cost & Quality: C-Q)
2) ความเหมาะเจาะและโนว์ฮาว์ (Timming & Know-How : T-K)
3) ปราการยุทธศาสตร์ (Stronghold: S)
และ 4) การตอบโต้อย่างแยบยล (Deep Pockets: D) ซึ่งอภิการแข่งขันนี้จะเข้าสู่การแข่งขันอย่างรวดเร็วเมื่อได้วิเคราะห์สภาพแวดล้อมแล้วจึงสร้างความได้เปรียบที่รวดเร็วกว่าคู่แข่งโดยจะเป็นการตลาดแบบแตกตัว/ดาวกระจาย (Market Disruption) ที่มี 7’s ใหม่คือ
1) วิสัยทัศน์ของการแตกตัว โดยมีความพึงพอใจของหุ้นส่วน (S1 = Stakeholder Satisfaction) และการทำนายกลยุทธ (S2 = Strategic Soothsaying)
2) สมรรถภาพสำหรับการแตกตัวมีความเร็ว (S3=Speed) และสร้างความประหลาดใจ (S4=Surprise)
3) ยุทธวิธีของการแตกตัวโดยมีการเปลี่ยนกฏเกณฑ์ใหม่ (S5= Signaling) และความเชื่อถือได้ทางกลยุทธ (S7= Strategic Trusts)
และ 4) การตอบโต้อย่างแยบยล (Deep Pockets: D)


อย่างไรก็ตาม อภิการแข่งขันยังมีข้อจำกัดในโลกยุคใหม่ที่เรียกว่า “โลกแบน” เพราะเป็นยุคของการสร้างคุณค่าร่วมกัน (Co-Creation) และการร่วมกันแข่งขัน (Co-Opetition)
ผู้เขียนจึงได้สังเคราะห์โมเดลทางกลยุทธ (Model of Strategy) เพื่อไปสู่กลยุทธใหม่ของอภิการแข่งขัน (New Hypercompetition Strategy) สำหรับสภาพธุรกิจโลกในปัจจุบัน



ผู้เขียนจะขออธิบายเฉพาะกลยุทธใหม่อภิการแข่งขัน (New Hypercompetition Strategy) เนื่องจากในส่วนของมุมมองด้านทรัพยากร (Resources Based View) ในด้านความได้เปรียบในการแข่งขันมีโมเดลของกลยุทธที่อธิบายกันโดยทั่วไปอยู่แล้ว
สำหรับกลยุทธใหม่ในอภิการแข่งขันใหม่นั้นเป็นการแข่งขันที่แท้จริงโดยเฉพาะในยุคของนวัตกรรมใหม่
(1) สูตรนวัตกรรมใหม่ N=1, R=G
ความหมายของ N=1 คือ สิ่งต่างๆ ในโลกนี้จะรวมเข้ามา (Convergence) เพื่อสร้างให้ลูกค้าหรือผู้บริโภคเติบโต หรือเป็นการสร้างเครือข่ายทางสังคมจนกระทั่ง “สร้างประสบ-การณ์ที่เฉพาะบุคคล (Personalized Cocreated Experience)” เพราะลูกค้าต้องการปรับแต่งสินค้าและบริการจากประสบการณ์ของตนเองจนกลายเป็นเหมือน N=1
ส่วน R=G หมายถึง การที่บริษัทสามารถเข้าถึงทรัพยากรและกลุ่มอัจฉริยะ (Resources & Talent) ได้ทั่วทั้งโลก (Global) ในการผลิตสินค้าหรือให้บริการซึ่งจะทำให้ธุรกิจสามารถลดต้นทุนได้อย่างมโหฬาร

(2) กลยุทธธุรกิจแห่งนวัตกรรม (Innovative Corporate Strategy) เป็นกลยุทธในการสร้าง “นวัตกรรมเชิงกลยุทธ (Strategic e Innovation)” ที่ยังไม่มีใครคิดหรือทำมาก่อนในช่วง 1-2 ปีที่ผ่านมา ผู้เขียนได้นำไปใช้กับหลายๆ ธุรกิจทั้งด้านธุรกิจค้าปลีก ธุรกิจโทรคมนาคม ธุรกิจร้านอาหารภัตตาคาร ธุรกิจด้านพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ รวมถึงการประยุกต์ในด้าน HR ผลปรากฏว่า มีกลยุทธใหม่ๆ เกิดขึ้นอย่างน่าสนใจ

(3) กลยุทธแบรนด์พอร์ตโฟลิโอ (Brand Portfolio Strategy) เป็นอีกกลยุทธหนึ่งที่ผู้เขียนนำมาใช้กับกลุ่มธุรกิจที่เป็น Premium/Luxury Business เพราะกลยุทธอื่นๆ บอกความแตกต่างให้ธุรกิจไม่ได้อีกต่อไปจึงต้องใช้กลยุทธแบรนด์พอร์ตโฟลิโอในการจัดการแบรนด์ทั้งหมดขององค์กร ซึ่งมีทั้งแบรนด์หลัก (Master Brand) แบรนด์สลักหลัง (Endorsers) แบรนด์ย่อย (Subbrands) ซึ่งสร้างความแตกต่างให้กับแบรนด์ (Brand Differentiation) แบรนด์ร่วม (Co-Brand) แบรนด์สร้างพลัง (Brand Energizer) รวมถึงแบรนด์ธุรกิจ (Corporate Brand)
ทั้งหมดนี้ล่ะครับ! เป็นสิ่งที่อยากให้ธุรกิจได้เห็นแนวทางและลองศึกษาเพิ่มเติมเพื่อปรับใช้ในยามที่ธุรกิจนิ่งๆ โลกเศรษฐกิจผันผวน แต่บางกลุ่มบางธุรกิจสามารถสร้างวิกฤติให้เป็นโอกาสได้

Dr.Danai Thieanphut
Managing Director

Tuesday, October 14, 2008

Porter's On Competition Update

On Competition, Updated and Expanded Edition


Michael E. Porter
Harvard Business School Press

October 2008


This expanded edition is organized in five parts:

 

Part I, ‘‘Competition and Strategy: Core Concepts,’’ lays out the core concepts of competitive strategy for companies, first at the level of a single industry and then for multi-business or diversified companies. 

The drivers of industry competition, the ways in which companies gain and sustain competitive advantage,

and the principles of developing a distinctive strategy are at the core of competition. 

A sophisticated understanding of how to be competitive in a particular business provides the foundation

on which other corporate choices are built; diversification, for example, cannot be approached 

sensibly without linking it directly to competition in individual businesses. Also, the principles in Part I

 are as relevant for nonprofits as for companies.

1. The Five Competitive Forces That Shape Strategy
    (January 2008 HBR Version) 
    Michael E. Porter

 

2. What Is Strategy? 
    Michael E. Porter

 

3. How Information Gives You Competitive Advantage 
    Michael E. Porter and Victor E. Millar

 

4. Strategy and the Internet
    (New to this edition)
    Michael E. Porter

 

5From Competitive Advantage to Corporate Strategy 
    Michael E. Porter

 

Part II, ‘‘The Competitiveness of Locations,’’ addresses the role of location in competition. As competition has spread and intensified, interest in the competitiveness of nations, states, and cities has exploded. As technology has allowed companies to become more global in their activities and as capital moves more freely across borders, many theorists claim that location diminishes in importance. The articles in Part II, however, challenge this notion. In them, I show how the prosperity of both companies and entire countries is dependent on the local environment in which competition takes place. Traditionally, the competitiveness of a region or a nation has been seen primarily as an issue for governments seeking to promote investment and job creation. The new model of competitiveness reveals unfamiliar roles for companies in shaping their competitive context;the need for a new type of relationship between business,

 government, and other local institutions; and entirely new ways of thinking about government policy. Understanding the influence of location on competition, together with the ideas in Part I, is also essential to setting global strategy for companies.

 

6. The Competitive Advantage of Nations 
    Michael E. Porter

 

7. Clusters and Competition: New Agendas for Companies, Governments, and Institutions 
    Michael E. Porter

 

8. Competing Across Locations: Enhancing Competitive Advantage through a Global Strategy 
    Michael E. Porter

 

Part III, ‘‘Competitive Solutions to Societal Problems,’’ draws on the frameworks in Parts I and II

 to address important societal issues. The environment, urban poverty and income inequality, and health care,

 among others, are normally seen as social problems. However, each of them is inextricably bound up 

with economics and, more specifically, with competition. I am increasingly convinced that lasting,

 self-sustaining solutions to these problems lie in our ability to apply effectively the deepest

 lessons of competition. There are huge win-win opportunities for both society and for companies 

if we approach issues such as the environment, disadvantaged communities, and health-care delivery 

in the right way. Creating positive-sum competition in these arenas will foster innovation 

that produces enormous value for society.

 

9.   Green and Competitive: Ending the Stalemate 
     Michael E. Porter and Claas Van Der Linde

 

10. The Competitive Advantage of the Inner City 
     Michael E. Porter

 

11Redefining Competition in Health Care
     
 (New to this edition)
     Michael E. Porter and Elizabeth Olmsted Teisberg

 

PartIV, ‘‘Strategy, Philanthropy, and Corporate Social Responsibility,’’ applies strategy principles to philanthropy 

and giving by both social organizations and corporations. In a world of scarce public resources and rising

 aspirations to address social needs, the need for philanthropy to deliver value is urgent. The social sector 

must justify the enormous resources being devoted to giving, many of which are tax subsidized and thus 

supported by all citizens. The act of giving can no longer be seen as beneficial for its own sake. Instead, 

giving must achieve true social impact. 
The corporate sector is being asked to participate in social issues as never before, often under 

the banner of corporate social responsibility. How and where corporations should engage social issues, 

and how they should invest their philanthropic giving, is a pressing issue for every corporate leader.

The key to doing this well is understanding that social issues and economic issues are not mutually 

exclusive but can be mutually reinforcing, as highlighted in Part III. Thus,

 social considerations can and should become part of a company’s strategy, not a separate agenda.

 

12. Philanthropy’s New Agenda: Creating Value

     (New to this edition)
     Michael E. Porter and Mark R. Kramer

 

13. The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy
     (New to this edition)
     Michael E. Porter and Mark R. Kramer

 

14. Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility
     (New to this edition)
     Michael E. Porter and Mark R. Kramer

 

Part V, ‘‘Strategy and Leadership,’’ recognizes that leadership is needed to achieve superior value creation.

 For any organization, developing a strategy is an act of leadership, and strategy represents perhaps the most powerful tool available to leaders to get all the individuals in the organization aligned around a common 

purpose and direction. As crucial as leadership is, we still knowsurprisingly little about the role of leaders, especially the leaders of large complex organizations such as those that populate the Fortune 100 or Fortune 500. Such organizations are too large and complex for any leader to fully understand all of thebusinesses, manage the many 

thousands of employees, or make even a small fraction of all the decisions. In such organizations, 

the roles of leaders are subtle and indirect, and we have begun to explore these roles in recent work.

 

15. Seven Surprises for New CEOs
     
 (New to this edition)
     Michael E. Porter, Jay W. Lorsch, and Nitin Nohria



From: http://www.isc.hbs.edu/On_Competition.htm


Tuesday, September 30, 2008

Asia's 200 Most Admired Companies




หนังสือพิมพ์ WSJ ได้สำรวจผู้บริหารและมืออาชีพจำนวน 2,477 ราย ใน 12 ประเทศเขตเอเชีย-แปซิฟิก เมื่อ 11 พ.ค.ถึง 3 ก.ค 51 เพื่อค้นหาบริษัทระดับนานาชาติว่าใครเป็นบริษัทที่จะครองตำแหน่ง "Most Admired Companies" สำหรับเอเชียมากที่สุด โดยใช้เกณฑ์ความเป็นผู้นำ 5 ด้านประกอบด้วย

-Management's long-term vision
-Innovation in responding to customer needs
-Quality of products and services
-Reputation such as good corporate governance and workplace and environmental policies
-Financial reputation



ผลการจัดอันดับเป็นดังนี้
Asia’s 200 Most Admired Companies 2007 Overall,ranked by average score

อันดับ บริษัท คะแนนเฉลี่ย ทั้งหมด
1 บมจ.ซีพี ออลล์ (CPALL ) 3.97
2 ปูนซิเมนต์ไทย 3.82
3 บมจ.เจริญโภคภัณฑ์อาหาร (CPF) 3.68
4 โรงพยาบาลบำรุงราษฏร์ 3.63
5 ธนาคารกสิกรไทย 3.61
6 ธนาคารไทยพาณิชย์ 3.55
7 แอดวานซ์ อินโฟ เซอร์วิส 3.53
8 บมจ.ปตท 3.52
9 บมจ.แลนด์แอนด์เฮ้าส์ 3.46
10 บมจ.ทรู คอร์ปอเรชั่น(TRUE) 3.32

ด้าน"นวัตกรรมที่ตอบสนองความต้องการของลูกค้า"
1. ทรู คอร์ปอเรชั่น
2. ซี.พี.เซเว่น อีเลเว่น
3. แอดวานซ์ อินโฟ เซอร์วิส
4. โทเทิล แอคเซ็ส คอมมูนิเคชั่นส์
5. ธนาคารกสิกรไทย
6. บิ๊กซี ซูเปอร์เซนเตอร์
7. ธนาคารไทยพาณิชย์
8. เครือเจริญโภคภัณฑ์
9. บีอีซี เวิลด์
10.แลนด์ แอนด์ เฮาส์ด้าน

ด้าน"วิสัยทัศน์ในระยะยาว"
1. ซี.พี. เซเว่น อีเลเว่น
2. เครือเจริญโภคภัณฑ์
3. ปูนซิเมนต์ไทย
4. ธนาคารกสิกรไทย
5. ปตท.สำรวจและผลิตปิโตรเลียม

ด้าน"คุณภาพของผลิตภัณฑ์และบริการ"
1. โรงพยาบาลบำรุงราษฏร์
2. ปูนซิเมนต์ไทย
3. แลนด์ แอนด์ เฮาส์
4. เครือเจริญโภคภัณฑ์
5. แอดวานซ์ อินโฟ เซอร์วิส

ด้าน "ชื่อเสียงบริษัท"
1. ปูนซิเมนต์ไทย
2. การบินไทย
3. ซี.พี.เซเว่น อีเลเว่น
4. ธนาคารกรุงเทพฯ
5. ปตท.ด้าน

ด้าน"ชื่อเสียงทางการเงิน"
1. ธนาคารกรุงเทพฯ
2. ธนาคารกสิกรไทย
3. ธนาคารไทยพาณิชย์
4. ปตท.
5. ธนาคารกรุงไทย

Saturday, September 13, 2008

กลยุทธสู่การปฏิบัติการชั้นเลิศ : The Execution Premium

เมื่อเร็วๆ นี้ผู้เขียนได้เคยเล่าให้ฟังไว้แล้วว่า ในปี 2008 Kaplan และ Norton ได้พัฒนา Strategy Maps และ Balanced Scorecard เข้ามาสู่ระบบการจัดการกลยุทธ (Strategic Management System) สำหรับบูรณาการการวางแผนกลยุทธและการปฏิบัติการด้านการดำเนินงาน
ด้วยเหตุผลหลักๆ อยู่ 2 ประการเป็นอย่างน้อยคือ
1) การจัดการกลยุทธต้องเข้าใจว่าเป็นระบบการจัดการที่ครบวงจร ตั้งแต่การพัฒนากลยุทธไปจนถึง การกำกับและติดตาม ซึ่ง Kaplan และ Norton เรียกว่า “Closed-Loop Management System”
2) การจัดทำหรือการกำหนดกลยุทธ (Strategy Formulation) ที่มีประสิทธิภาพนั้นเกิดขึ้นได้จากการเลือกเครื่องมือทางกลยุทธอย่างเหมาะสมหรือ “Strategy Formulation Tools”
นั่นคือที่มาของ “กลยุทธสู่การปฏิบัติชั้นเลิศ” หรือ “The Execution Premium”

The Execution Premium ทำให้สำเร็จได้อย่างไร

Kaplan และ Norton (2008) อธิบายไว้ว่า ระบบการจัดการอย่างครบวงจรนี้เป็นการบูรณาการเครื่องมือทางกลยุทธที่ช่วยให้บริษัทได้มีกระบวนการปฏิบัติการทางกยุทธ (Strategy Execution Processes) ใน 6 ขั้นตอนซึ่งประกอบด้วย
การพัฒนากลยุทธ (Develop the Strategy)
วางกลยุทธ (Plan The Strategy)
การจัดวางทั้งหน่วยงานและพนักงานเข้ากับกลยุทธ (Align Organizational with the Strategy)
แผนปฏิบัติการ (Plan Operations) ที่มีการกำหนดลำดับความสำคัญในกระบวนการจัดการและการจัดสรรทรัพยากรที่จะเป็นการส่งมอบกลยุทธ
กำกับติดตามและการเรียนรู้ (Monitor and Lean) จากกลยุทธและการปฏิบัติ
ทดสอบและปรับกลยุทธ (Test and Adapt the Strategy)
ผู้เขียนได้นำเสนอและจัดสัมมนาเรื่องนี้ไปแล้วโดยเรียกว่าเป็น Balanced Scorecard และ Key Performance Indicators อัพเดทเวอร์ชั่น 2008 เพื่อใช้ในการวางแผนกลยุทธแนวใหม่
สำหรับหน้าตาของ การพัฒนากลยุทธ (Develop the Strategy) ในระบบการจัดการอย่างครบวงจรนั้นจะมีรูปแบบดังภาพต่อไปนี้

ภาพที่ 1 การพัฒนากลยุทธ





ในขั้นนี้จะเป็นการเริ่มต้นการพัฒนาหรือการปรับใหม่ในด้านวิสัยทัศน์ คุณค่าและภารกิจ โดยการวิเคราะห์ปัจจัยสภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกที่หลายๆ ธุรกิจได้ดำเนินการจัดทำอยู่แล้ว Kaplan และ Norton เรียกวิธีการตรงนี้ว่า “การสร้างแผนกลยุทธ” หรือ “Building the Strategic Plan” ดังภาพที่ 2

ภาพที่ 2 การวางแผนกลยุทธ


ใน 2 ภาพข้างต้นมีสาระอะไรใหม่ที่น่าสนใจในการพัฒนากลยุทธ ผู้เขียนเห็นว่าสิ่งที่ Kaplan และ Norton เสนอใน “กลยุทธสู่การปฏิบัติชั้นเลิศ” นี้มี “โมเดลกระบวนการพัฒนากลยุทธ (The Strategy Development Process Model)” ลองพิจารณาเทียบเคียงกับสิ่งที่ธุรกิจหรือบริษัทต่างๆ จัดทำในเรื่องนี้ในใจกับภาพที่ 3 ซึ่งผู้เขียนสรุปออกมาจาก The Execution Premium

ภาพที่ 3 โมเดลกระบวนการพัฒนากลยุทธ



ในกระบวนการพัฒนากลยุทธดังกล่าวได้พูดถึง 3 เรื่องที่ธุรกิจต้องทบทวนและคิดอย่างทะลุแจ้งแทงตลอดว่าเป็นจริงอย่างที่ Kaplan & Norton พูดไว้เช่นนี้หรือไม่ในเรื่อง
1) การทำความชัดเจนในวิสัยทัศน์ คุณค่าและภารกิจ
ในเรื่องนี้ Kaplan & Norton มองว่า ภารกิจ (Mission) ต้องมีความชัดเจนมาก่อน
ดังนั้นจึงบอกว่า การทำความชัดเจนในวิสัยทัศน์ คุณค่าและภารกิจนี้ ต้องเห็นพ้องกันในระดับที่สูงเกี่ยวกับแนวทางของจุดประสงค์องค์กรและการจัดทำ
สิ่งนี้น่าจะถูกต้องเพราะ ภารกิจเป็นการบอกจุดประสงค์ในทิศทางขององค์กร แต่ไม่แน่นักว่าจะต้องมาก่อนวิสัยทัศน์
แต่สิ่งที่เป็นข้อกังขาคือ วิสัยทัศน์ที่ Kaplan & Norton พูดถึงต้องบรรยายในเทอมของการนำไปปฏิบัติได้ ซึ่งในความเป็นจริงแล้ววิสัยทัศน์นั้นเป็นเรื่องของ
- ภาพในอนาคตที่องค์กรอยากเห็นหรืออยากไปให้ถึง
- เป็น “จุด” (อาจใช้คำว่า “ทิศทาง” ได้) ไกลๆ ที่ต้องการทำให้มีความชัดเจน
- อนาคตที่ธุรกิจอยากจะเป็น

โดยทั้งหมดนี้ต้องทำให้มีความชัดเจนในการกำหนดวิสัยทัศน์ คุณค่า ภารกิจ
สิ่งที่เป็นข้อกังขาอย่างที่สอง คือ ในทางทฤษฎีของกลยุทธแล้วมีการอธิบายกันมานานว่า
“วิสัยทัศน์นั้นมีองค์ประกอบหลักอยู่ 3 องค์ประกอบด้วยกันคือ (1) คุณค่า (Value) เป็นสิ่งที่องค์กรยึดถือปฏิบัติหรือสิ่งที่องค์กรเชื่อแล้วถ่ายทอดไปสู่คนแต่ละรุ่น ซึ่งสุดท้ายแล้วสิ่งนี้จะเป็น “วิถีชีวิตขององค์กร” (Corporate Value)” (2) ภารกิจ (Mission) คือ สิ่งที่องค์กรต้องทำทั้งปัจจุบันและในอนาคตเพื่อให้วิสัยทัศน์เป็นจริง ซึ่งสิ่งที่องค์กรต้องทำ อาทิ ทำในเรื่องของผลิตภัณฑ์และบริการ การสร้างและรักษาลูกค้า การจัดการทรัพยากรทั้งหมด สรุปง่ายๆ ว่า สิ่งที่องค์กรต้องทำนั้นเป็นการบอกให้รู้ถึง “แนวคิดธุรกิจ” หรือ “Business Concept” สุดท้าย (3) เป้าหมาย (Goal) เป็นตัวเลข หรือปริมาณในระยะยาวขององค์กรที่ต้องการทำให้บรรลุผลสำเร็จตามสิ่งที่องค์กรต้องทำทั้งปัจจุบันและอนาคตเพื่อให้วิสัยทัศน์เป็นจริง

ดังนั้นประเด็นของ “การทำความชัดเจนในวิสัยทัศน์ คุณค่าและภารกิจ” ที่ Kaplan & Norton เสนอมาใน The Execution Premium ต้องพิจารณาอย่างรอบคอบ มิฉะนั้นจะเกิดความไขว้เขวและการกำหนดกลยุทธไม่สามารถนำไปสู่การจัดทำได้เป็นเลิศ หรือปฏิบัติการชั้นเลิศได้อย่างแท้จริง
2) วิเคราะห์การจัดทำกลยุทธและ 3) การกำหนดกลยุทธ
ในเรื่องนี้เป็นสิ่งปกติที่ธุรกิจจะต้องดำเนินการอยู่แล้ว ประเด็นที่จะต้องพิจารณาคือ
อย่างแรก การวิเคราะห์การจัดทำกลยุทธที่ Kaplan & Norton เสนอ “PESTEL” เป็นการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกที่ประกอบด้วย P-การเมือง E-เศรษฐกิจ S-สังคม T-เทคโนโลยี E-สภาพแวดล้อม L-ข้อกฎหมาย ในความเป็นจริงก็แทบจะไม่แตกต่างไปจาก PEST ที่ธุรกิจใช้กันอยู่เพียงแต่จะแตกให้เป็น 6 ตัวหรือ 4 ตัว แล้วรวมที่พูดไว้ข้างต้นเข้ามาให้ครบ
สิ่งที่น่าคิดมากกว่าในเรื่องนี้ซึ่งปัจจุบันการวิเคราะห์สภาพแวดล้อม จะใช้วิธีใหม่ที่เรียกว่า การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) ที่เหมาะสมและชัดคมกว่า การทำเพียง PEST หรือ PESTEL คิดไม่ถึงว่า Kaplan & Norton มาไม่ถึงจุดนี้
อย่างที่สอง ในการทำ SWOT เพื่อวิเคราะห์ภายในองค์กรตาม F (การเงิน) C (ลูกค้า) I (กระบวยการภายใน) L (การเรียนรู้และเติบโต) ผู้เขียนทดลองทำวิธีนี้มาหลายครั้งแล้ว ได้ผลที่ดีพอสมควร แต่หากมองในมิติของ 7’S Framework น่าจะช่วยการวิเคราะห์ภายในองค์กรได้เหมาะสมกว่าหรือไม่ อยากให้ธุรกิจได้ลองเปรียบเทียบพิจารณาดู
อย่างสุดท้าย เป็นข้อคิดสำคัญ การทบทวนวิสัยทัศน์ คุณค่า ภารกิจ ควรจะจัดทำก่อนหรือภายหลังที่ธุรกิจได้วิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกองค์กรเป็นที่เรียบร้อยแล้ว
ถ้าทบทวนก่อนมาวิเคราะห์ปัจจัยสภาพแวดล้อมภายหลัง จะได้ประโยชน์ในการกำหนดกลยุทธหรือไม่อย่างไร

ทั้งหมดนี้น่าคิดวิเคราะห์และทำความเข้าใจในเรื่องการจัดทำกลยุทธแนวใหม่ อย่าเพียงแต่เชื่อเพราะได้ยินชื่อ หรือเป็นเรื่องที่ทำต่อเนื่องมาในนาม Kaplan & Norton ผู้บุกเบิก Balanced Scorecard

Sunday, August 17, 2008

รวมเรื่องราวของการจัดการกลยุทธแนวใหม่


รวมเรื่องราวของการจัดการกลยุทธแนวใหม่ : New Strategic Management Summaries
การจัดทำสารบัญความรู้ในเรื่อง การจัดการกลยุทธแนวใหม่ (New Strategic Mangement) เป็นสิ่งที่บ่งชี้ถึง การจัดการความรู้ (KM: Knowledge Mangement) อีกรูปแบบหนึ่ง ที่ ดร.ดนัย เทียนพุฒ กรรมการผู้จัดการ บ. ดี เอ็น ที คอนซัลแตนท์ จก. ได้พัฒนาขึ้นมาเพื่อให้ผู้ที่สนใจ และศึกษาด้านกลยุทธ (Strategy) รวมถึงผู้ที่ติดตามผลงานของผู้เขียนได้สะดวกในการติดตามและอ่านข้อเขียนได้อย่างรวดเร็วยิ่งขึ้น ซึ่งเป็นวัตถุประสงค์หลักอย่างหนึ่งของบล็อก "สถาบันการจัดการความรู้แห่งประเทศไทย"
Sun Tzu start by saying:
“Therefore, before any challenge Calculate a plan with five working fundamentals,
And examine the condition of each.
The first is Mission
The second is Climate
The third is Ground
The forth is Leadership
The fifth is Method
Leaders should not be unfamiliar with these Five.
Those who understand them will triumph.
Those who do not understand them will be defeated.”
ส่วนใหม่ ๆ ของกลยุทธ
1.1 ทัศนภาพธุรกิจ : Scenario Based Strategy2.1 CP All จัดทัพด้วย Brand Grouping
1.2 อะไรคือทัศนภาพธุรกิจ2.2 VBlog ..Spa Business : Strategic Management
1.3 วิธีคิดที่เป็นกลยุทธของธุรกิจ 2.3 การเปลี่ยนแปลงของธุรกิจ
1.4 การต่อยอดองค์ความรู้ใน BSC(Balanced Scorecard)2.4 ช่วยกันดีดเศรษฐกิจและธุรกิจให้รุ่ง
1.5 ทฤษฎีใหม่ของแผนกลยุทธธุรกิจ2.5 ยุทธศาสตร์ธุรกิจในปีหน้า
1.6 Systemic Scorecard : คลื่นลูกใหม่ที่มาแรงสุดๆ2.6 ปฏิบัติการสร้างยุทธศาสตร์นำธุรกิจเหนือชั้น
1.7 Systemic Scorecard โดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ2.7 New Ocean Strategy : กลยุทธทะเลสีน้ำเงิน
1.8 คิดไทยสไตล์โมเดิร์น : ธุรกิจท่านอยู่ในลู่วิ่งหรือไม่ ?2.8 Key Performance Indicators:Past and Present
1.9 เล่าสู่กันฟังเรื่อง วิธีการคิดเชิงกลยุทธ2.9 New Strategic Management : New Approach
10. การจัดการกลยุทธแนวใหม่2.10 Dr.Danai Talks on Key Performance Indicators
11. กลยุทธทัศนภาพ : Scenario Based Strategy2.11A Successful Implementation of KPIs
12. การวิเคราะห์ทัศนภาพ : Scenario Analysis2.12Strategic BSC & KPIs ( Update V. 2008)



ส่วนที่ เริ่มแรก
1.1 วิธีคิดที่เป็นกลยุทธของธุรกิจ2.1 บาปทางกลยุทธ์ต่อธุรกิจ
1.2 DNA ของ BSC & KPIs 2.2 Strategic Roadmap
1.3 “BSC : Balanced Scorecard” ทำไมจึงไม่สำเร็จ 2.3 Strategy Maps (1)
1.4 Where is the gut of BSC ?2.4 Strategy Maps (2)
1.5 The End of Old Strategic Management 2.5 Strategy Maps (3)
1.6 โมเดลธุรกิจใน Balanced Scorecard2.6 The Balanced Scorecard Implementation





PS. มาทำความรู้จักบิดาแห่งการจัดการกลยุทธกันหน่อย
Father of Strategic Management : Igor Ansoff
Igor Ansoff (1918 - July 14, 2002) was an applied mathematician and business manager. He is known as the father of Strategic management.
Ansoff was born in Vladivostok, Russia, in 1918. He emigrated to the United States with his family and graduated from New York City's Stuyvesant High School in 1937.
Ansoff studied general engineering at the Stevens Institute of Technology and continued his education there, receiving his Master of Science degree in the Dynamics of Rigid Bodies.

Following Stevens Institute, he studied at Brown University where he received a Doctorate in applied mathematics with a major in Mathematical Theory of Elasticity and Plasticity and a minor in Vibration. After coming to California he joined UCLA in the Senior Executive Program. He was a distinguished professor at United States International University (now Alliant International University) for 17 years, where several institutes continue his work in strategic management research.
During World War II, he was a member of the U.S. Naval Reserve, and served as a liaison with the Russian Navy and as an instructor in physics at the U.S. Naval Academy.

Professionally, Ansoff is known worldwide for his research in three specific areas:
The concept of environmental turbulence; The contingent strategic success paradigm, a concept that has been validated by numerous doctoral dissertations; Real-time strategic management. Marketing and MBA students are usually familiar with his Product-Market Growth Matrix, a tool he created to plot generic strategies for growing a business via existing or new products, in existing or new markets.
He has consulted with hundreds of multinational corporations including, Philips, General Electric, Gulf, IBM, Sterling and Westinghouse.

To honor his body of work, the prestigious Igor Ansoff Award was established in 1981 in The Netherlands. The award is given for research and management in the study of Strategic Planning and Management. The Japan Strategic Management Society has also established an annual award in his name and Vanderbilt University has established an Ansoff MBA scholarship.

An applied mathematician, he shifted his emphasis in the 1950s while employed by the Rand Corporation. In 1956, he was employed as planning specialist for Lockheed Aircraft Corporation where he gained practical experience in analyzing the complexities of a business environment. At Lockheed he became Vice President of Planning and Director of Diversification.

He served as Professor of Industrial Administration' in the Graduate School at Carnegie Mellon University (1963-1968); Founding Dean and Professor of Management at Vanderbilt University, Nashville, Tennessee (1968-1973); Professor at the European Institute for Advanced Studies in Management, Brussels, Belgium (1973-1975); Distinguished Justin Potter Professor of Free American Enterprise, Graduate School of Management, Vanderbilt University (1973-1976); Professor, Stockholm School of Economics, Stockholm, Sweden (1976-1983), and Professor, United States International University, San Diego, California (1984-2001).
He died of complications from pneumonia in San Diego, California, on July 14, 2002.
His WorksStrategic Management, Classic Edition.

From: Wikipedia (http://en.wikipedia.org/wiki/Igor_Ansoff)
ดร.ดนัย เทียนพุฒ
รางวัลนักทรัพยากรมนุษย์ดีเด่นแห่งประเทศไทย ปี 2552 ประเภทนักวิชาการและที่ปรึกษา
กรรมการผู้จัดการ
บจก. ดี เอ็น ที คอนซัลแตนท์
โทร 029301133
email: drdanait@gmail.com

กลยุทธในเศรษฐกิจนวัตกรรม โดย ดนัย เทียนพุฒ

เศรษฐกิจใหม่แบบนวัตกรรมมีการเปลี่ยนแปลงที่สูง ซึ่งทำให้องค์กรต่างๆ มีการปรับตัวสู่การเป็นองค์กร นวัตกรรม-คุณค่าสู่ลูกค้า เมื่อเป็นดังนั้นองค์กรธุรกิจในปัจจุบันจึงมีความจำเป็นต้องแสวงหาเครื่องมือทางกลยุทธใหม่ที่มีความเหมาะสมที่สุดในการนำไปสู่การปรับเปลี่ยน (Transforming) โดยสอดคล้องอย่างแนบสนิทกับสภาพแวดล้อมธุรกิจที่เปลี่ยนใหม่

ภูมิทัศน์ของเศรษฐกิจธุรกิจไม่ได้เหมือนในอดีตที่ผ่านมาซึ่งมีพลวัตน้อย แต่ปัจจุ-บันเป็นพลวัตที่ทำนายได้ยากยิ่งขึ้น

ตัวอย่างกรณีของภูมิทัศน์ของเศรษฐกิจธุรกิจแห่งเอเชียมีความเป็นไปได้สูงที่สหรัฐ-อเมริกากำลังจะผลักดันให้อินเดียเข้ามาสอดแทรกการเติบโตที่ร้อนแรงของจีน ซึ่งในปัจจุบันนักวิเคราะห์มองกันว่า ทุนสำรองของจีนที่มีกว่า 8 แสนล้านดอลลาร์สหรัฐซึ่งมากกว่าญี่ปุ่นแล้วจะกลายเป็นการสร้างความกดดันต่อสหรัฐอเมริกาเพราะจีนไปซื้อพันธบัตรหรือลงทุนในสหรัฐอเมริกาโดยไม่ใช้ส่วนเกินของทุนสำรองที่ควรจะมีเพียง 2 แสนล้านดอลลาร์สหรัฐให้เกิดประโยชน์กว่านี้

ดังนั้นการที่ประธานาธิบดีบุชเยือนอินเดียและปากีสถานเมื่อต้นสัปดาห์ของ มี.ค.49 และยกประเด็นของการผลักดันให้ “มุมไบ” เป็นศูนย์กลางการเงิน (Financial Hub) อีกแห่งของโลกจึงเป็นแนวทางที่ชัดเจนถึงภูมิทัศน์ของเศรษฐกิจธุรกิจแห่งเอเชียที่จะเปลี่ยนไปอย่างชัดเจน
......การวางฝันบนกระดาษให้ไทยเป็นฮับอะไรต่อมิอะไร ดูจะเป็นโมเดลที่เลือนรางเต็มที จะเห็นที่สำเร็จก็คงมี
“ฮับของบรรดารากหญ้า สามล้อ จักรยานยนต์ รถแท็กซี่ที่ชอบชูประเด็น “ฮับรากหญ้ารับจ้างบริการ” เพราะสามารถให้บริการเคลื่อนทัพไปเป็น “ตัวนับ” (Counter) ในงานระดมพลได้ทุกรูปแบบและแบบ 24 x 7 ด้วย”
การจัดการกลยุทธมีพัฒนาการที่ยาวนานพอสมควรและในด้านองค์ความรู้และระเบียบวิธีก็พัฒนาในอัตราที่เร็วขึ้น ดังนั้นใครก็ตามที่ยังติดกับรูปแบบเดิมๆ คงต้องคิดใหม่ ทำใหม่ แต่ไม่ใช่แบบ Rethinking ต้องเป็นแบบ Innovation มิฉะนั้นก็ไปตายเสียเถอะ
ความล้มเหลวในระบบจัดการกลยุทธแบบไทยๆ
ผู้เขียนมีโอกาสได้พบหลายๆ บริษัทที่พยายามพัฒนาวิธีการจัดทำแผนธุรกิจและกลยุทธองค์กรให้มีประสิทธิภาพโดยพยายามนำเครื่องมือใหม่ๆ เข้ามาใช้

ตัวอย่างแรก เป็นผลการสำรวจ (Survey Project) ของสมาคมฯ แห่งหนึ่ง ด้านงานบุคคลในประเทศไทยเร็วๆ นี้เกี่ยวกับ การจัดการผลงาน (Performance Management) บอกว่า ใช้เครื่องมือเหล่านี้ในการจัดการผลงาน เช่น
-ใช้การกำหนดเป้าหมาย (84.1%)
-ใช้ดัชนีวัดผลการปฏิบัติงาน (48.9%)
-ใช้การพัฒนาขีดความสามารถ (35.5%)
-มีการใช้ผู้ประเมินหลายคน (27.5%)
-ใช้ BSC (27.5%)
-ใช้ MBO (25.8%)
-ใช้ RBM (15.0%)
-ใช้ HR Scorecard (14.2%)
-ฯลฯ

และสิ่งที่ผู้เขียนพบจากข้อมูลการสำรวจดังกล่าวคือ
(1) คุณภาพของวิธีการสำรวจ (Survey Method) ยังต้องพัฒนาอีกเยอะถ้าหากจะใช้สร้างองค์ความรู้ด้านการจัดการผลงาน (Performance Management : PM)
(2) ไม่แน่ใจว่าใครสับสนกันแน่ระหว่างผู้ทำการสำรวจกับผู้ตอบแบบสำรวจ เพราะเครื่องมือที่ใช้จัดการผลงานที่สำรวจมาเป็นกลุ่มตระกูลที่เหมือนกันเพียงแต่ต่างกันที่ชื่อเรียกหรือรายละเอียดในวิธีดำเนินการ หรือคนละมิติของเครื่องมือกันเลยลักษณะนี้ทางวิชาการจัดการธุรกิจเรียกว่า มีความเป็นวิชาการ (Rigorous) ที่ยอมรับได้น้อย
“ถ้าพูดแบบชาวบ้านก็ เออ! รู้น่าว่ามีการใช้แต่ถ้าจะให้ถึงแก่นล่ะก็เหลือบดูพอ แต่อย่านำไปอ้างอิงก็แล้วกัน”
หากใช้เป็นตัวอย่างเพื่อชี้ถึงจุดอ่อนของการวิจัยสำรวจด้านนี้จะเป็นตัวอย่างที่ดีมากสำหรับระดับบัณฑิตศึกษาทางด้าน HR ว่า ถ้าจะพัฒนาองค์ความรู้ด้านนี้ต้องมีความลึกซึ้งในระเบียบวิธีวิทยาการวิจัยไม่ใช่แค่อยากทำ

ตัวอย่างที่สอง การยึดติดอยู่กับการจัดการกลยุทธในระบบควบคุมคือ มองทุกสิ่งทุกอย่างในระบบวัดกลยุทธเป็นเรื่องการควบคุม เพราะสิ่งนี้สะท้อนให้เห็นถึง
•แนวคิด “การควบคุมทางการเงิน” (Financial Control) ที่ต้องการให้มิติทางการเงินมีบทบาทสำคัญในเชิงกลยุทธ ทั้งๆ ที่ในระบบทุนนิยม เงินเป็นสิ่งที่เคลื่อนหมุนไปที่ไหนก็ได้ถ้าให้ผลตอบแทนที่ดี ยกเว้นเงินจะใช้เล่ห์กลทางบัญชีและภาษีแบบสอนลูก (คนโกง)ให้รวย (เช่น บริษัท Enron Worldcom และอีกหลายๆ บริษัทที่มาจากคำแนะนำของมาตรฐานบริษัทผู้ตรวจสอบบัญชีระดับโลกทั้งนั้น หรือจากพวกเนติบริกร) เพราะคนพวกนี้จะมีคำถามเดียวว่า “ผิดกฎหมายหรือเปล่า” แต่ไม่เคยมองว่า “ผิดจริยธรรมหรือไม่”
•แนวคิดของการควบคุมกระบวนการ (Process Control) ในระบบ ISO 9001: 2000 หรือระบบคุณภาพโดยรวม ซึ่งแนวคิดดังกล่าวพยายามใช้นโยบายคุณภาพเป็นกลไกขับเคลื่อนกลยุทธ ซึ่งเป็นเพียงมิติเดียวขององค์กรที่ไม่อาจส่งผลโดยรวมตามภูมิทัศน์เศรษฐกิจธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงได้

ตัวอย่างที่สาม การใช้ Balanced Scorecard (BSC) ในการจัดการกลยุทธ ซึ่งผู้เขียนได้เคยสรุปให้เห็นถึงการใช้ตามแนวคิดของแคปแลนและนอร์ตันไม่ว่าจะเป็นเวอร์ชั่นไหนก็ตามโดยไม่มีการปรับเปลี่ยน ทำให้ไม่ประสบความสำเร็จเพราะด้วยความที่ “แผนที่กลยุทธ” (Strategy Map) เป็นสิ่งที่ตายตัวเกินไป และขาดการมีนวัตกรรมในทุกวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ (Strategy Objectives) รวมถึงการไม่เข้าใจในระบบ KPIs ที่ใช้วัดกลยุทธโดยมองว่าเป็นคนละเรื่องกับ BSC ตลอดจนไม่มี “KPIs Scoring” ทำให้ BSC ล้มเหลวอย่างสมบูรณ์แบบและ Alignment ที่เป็นเล่มใหม่ของแคปแลนก็ไม่ได้ช่วยให้ BSC ไปรอดได้
Systemic Scorecard หรือการจัดการกลยุทธอย่างเป็นระบบที่เหนือชั้นกว่า จึงเป็นระบบจัดการกลยุทธที่เป็นคลื่นลูกใหม่ที่ร้อนแรงสุดๆ
จุดอ่อนในข้อจำกัดของ BSC ที่มองนวัตกรรมเป็นเพียงกระบวนการที่มาจาก R&D ในบริษัทจะมีประสิทธิภาพเฉพาะบริษัทขนาดใหญ่ที่มีการลงทุนด้าน R&D เท่านั้น
ดังนั้นจึงเป็นการยากที่จะวัด BSC ในมิติของการเผยแพร่และสร้างนวัตกรรมในองค์กร ถ้าหากถูกจำกัดอยู่เพียงแต่ฝ่าย R&D
หากมีแนวคิดใหม่ในเรื่อง นวัตกรรม (Innovation) ว่าเป็นปัจจัยสำคัญของทุนทางปัญญาจะก้าวหนีข้อจำกัดของ BSC ได้ แต่ส่วนใหญ่มุมมอง BSC เป็นการมองกระบวนการธุรกิจภายในและหลงติดอยู่กับกระบวนการประจำวันมากกว่าการสร้างนวัตกรรม
กระบวนการสร้างความรู้จึงเกิดได้ยากจากวิธีการภายในของ BSC ที่มีเพียง “การเรียนรู้และการเติบโต” เพราะโลกธุรกิจทุกวันนี้เป็นการบูรณาการ ความรู้ การเรียนรู้และการเติบโตในทุกมิติของการวัด
ขณะที่ระบบราชการหรือองค์กรที่มีโครงสร้างเป็นลำดับชั้น ซึ่งไม่มีความสลับซับซ้อนมาก ต่างจากธุรกิจระดับโลกที่ต้องข้ามหน่วยธุรกิจ ทำให้การเชื่อมโยงตัว KPIs ใน BSC ของระบบราชการหรือองค์กรตามลำดับชั้นถูกจำกัดและไม่เห็นความสำเร็จ โดยเฉพาะระบบราชการกำหนด KPIs เป็นตัวตั้งแล้วหาโครงการหรืองบประมาณใส่เข้าไปใน KPIs เพื่อจัดทำให้ได้ตาม KPIs จึงกลายเป็นการจัดการกลยุทธตาม KPIs ซึ่งถือได้ว่าเป็น สุดยอดนวัตกรรมในเรื่องจัดการกลยุทธที่พบได้เฉพาะประเทศไทยแห่งเดียวในโลกเท่านั้น

ดังนั้น Systemic Scorecard หรือ SSC ถึงมีจุดมุ่งที่
-การปรับปรุงคุณค่าเครือข่ายของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
-การปรับปรุงความสำเร็จของลูกค้าและการเป็นพันธมิตรกับลูกค้า
-การสร้างความเข้มแข็งในกระบวนการเครือข่ายธุรกิจที่มีทั้งการแข่งขันและความช่วยเหลือ
-ระบบจัดการความรู้และนวัตกรรมโดยผ่านตลอดทั้ง 4 มิติเดิมของการเงิน ลูกค้า กระบวนการภายในและการเรียนรู้กับการเติบโต

ทั้งหมดนี้เป็นความจำเป็นและความต้องการในระบบจัดการกลยุทธอย่างเป็นระบบที่เหนือชั้นกว่า ซึ่งเรียกว่า Systemic Scorecard


ดร.ดนัย เทียนพุฒ
รางวัลนักทรัพยากรมนุษย์ดีเด่นแห่งประเทศไทย ปี 2552 ประเภทนักวิชาการและที่ปรึกษา
กรรมการผู้จัดการ

บจก.ดี เอ็น ที คอนซัลแตนทฺ์

โทร 029301133

Saturday, August 16, 2008

INNOVATION Scorecard

พูดถึง "นวัตกรรม" ในธุรกิจบ้านเรายุคนี้ดูจะเป็นสายทางเส้นใหม่สู่ความสำเร็จของธุรกิจ ซึ่งผู้เขียนเห็นด้วยเป็นอย่างยิ่งว่า ใช่เลย!
แต่ประเด็นที่พูดคุยกันในเรื่องนวัตกรรมกลายเป็นมุ่งความสนใจเพียงด้านวิทยา-ศาสตร์และเทคโนโลยี หรือพูดง่ายๆ คือ ด้าน R&D ทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี

ประเด็นนี้สำคัญมาก เพราะไม่แน่ใจเหมือนกันว่า เป็นเทคโนโลยีที่เรามีหรือต้องการหาใหม่ หรือไม่มีทางมีเทคโนโลยีที่จะไปใช้ในการแข่งขันกับประเทศที่เจริญแล้วพัฒนามากๆ ดังชาติตะวันตก เช่น ยุโรป สหรัฐอเมริกา ญี่ปุ่น ไต้หวัน เกาหลีใต้...อินเดีย กับจีนที่กำลังเป็นกบกระโดด

ประเทศไทยโชคดีที่เปลี่ยนรัฐบาลบริโภคทุนนิยมกับรากหญ้าประชานิยมได้แต่โชคร้ายที่มีรัฐบาลขิงแก่ชราภาพ ออกแต่กฎหมายด้านทฤษฎีเอ็กซ์อย่างเดียว ทั้งๆ ที่กฎหมายเดิมๆ ล้านสมัยเป็น 100 ฉบับไม่คิดจะแก้ไข นี่แหละครับ! เห็นชัดว่าเราขาด "นวัตกรรมทางการเมือง" ที่ชัดเจนมาก


ดัชนีวัดนวัตกรรม : I-Scorecard(Innovation)
หลายๆ ครั้งที่เราได้ยินเรื่องนวัตกรรม CEO/MD หรือผู้บริหารระดับสูงมักจะสนใจฟังในตอนแรกจากนั้นจะรู้สึกเฉยๆ ลงเพราะเป็นเรื่องของ R&D หรือวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี ซึ่งเราทุกคนล้วนรู้ดีว่า ไม่ใช่สิ่งที่จะเกิดขึ้นในชาติเราแบบชั่วข้ามคืน

อย่างนั้นเราจะรู้ได้อย่างไรว่าธุรกิจเรากำลังเดินไปสู่ธุรกิจแห่งนวัตกรรม (Innovation Enterprises) ได้หรือไม่

การวัดว่าธุรกิจท่านเป็นธุรกิจแห่งนวัตกรรม พิจารณาได้จาก I-Scorecard เราลองมาเริ่มต้นดูใน
มิติแรกคือ ภาวะผู้นำ (Leadership) ซึ่งสามารถพิจารณานวัตกรรมที่เกิดจากภาวะผู้นำของผู้บริหารระดับสูงและวิถีชีวิตองค์กรดังในภาพ
มิติต่อมา ของ I-Scorecard คือ การวางแผน (Planning) ประเด็นที่พิจารณานวัตกรรมในเรื่องวางแผน ได้แก่ การพัฒนาและการถ่ายทอดกลยุทธ
มิติที่ 3 ในดัชนีวัดนวัตกรรมคือ สารสนเทศ (Information) ในการวัดด้านนี้เราพิจารณาใน 2 เรื่องได้แก่ A การจัดการนวัตกรรม และ B การเปรียบเทียบ+การเทียบวัด ซึ่งมีรายละเอียด เช่น

A การจัดการนวัตกรรม เช่น
- องค์กรนวัตกรรม คัดเลือกและคว้าจับสารสนเทศเกี่ยวกับนวัตกรรม
- องค์กรแบ่งปันสารสนเทศเพื่อกระตุ้นนวัตกรรมและการเรียนรู้
- องค์กรวิเคราะห์และใช้สารสนเทศจากแหล่งต่างๆ ที่สัมพันธ์กับนวัตกรรม
- องค์กรรักษาความรู้ที่เกี่ยวข้องกับนวัตกรรม

B การเปรียบเทียบและการเทียบวัด เช่น
- องค์กรพัฒนาเกณฑ์สำหรับการคัดเลือกเพื่อเปรียบเทียบและเทียบวัดสารสนเทศเพื่อปรับปรุงผลงานเชิงนวัตกรรม
- และองค์กรใช้การเปรียบเทียบและการเทียบวัดสารสนเทศเพื่อสนับสนุนการมุ่งนวัตกรรม


มิติที่ 4 ด้านคน (People) ของ I-Scorecard คือ การบริหาร HR ทั้งหมดต้องมุ่งไปยังกลยุทธนวัตกรรมองค์กร วัดผลงานที่สามารถสร้างนวัตกรรมให้เกิดขึ้นได้
มิติที่ 5 คือ กระบวนการ (Processes) และ มิติที่ 6 คือ ผลลัพธ์ (Results) ที่มุ่งนวัตกรรมในเรื่องหลักๆ




โดยทั้งหมดนี้เราจะพิจารณาวิธีการสู่ความเป็นเลิศในนวัตกรรมของทั้ง 5 มิติได้แก่ 1) เชิงรุก 2) นิยาม 3) บูรณาการ 4) ปรับใหม่ 5) นวัตกรรม




ทั้งหมดนี้คงไม่ยากเกินไปหากธุรกิจสนใจที่อยากจะวัดความเป็นธุรกิจแห่งนวัตกรรมด้วย I-Scorecard


ดร.ดนัย เทียนพุฒ
รางวัลนักทรัพยากรมนุษย์ดีเด่นแห่งประเทศไทย ปี 2552 ประเภทนักวิชาการและที่ปรึกษา
กรรมการผู้จัดการ

บจก.ดี เอ็น ที คอนซัลแตนทฺ์

โทร 029301133

Wednesday, August 13, 2008

KPIs Scoring (2)

การจัดทำ BSC & KPIs มีธุรกิจเล็กๆ ที่อาจจะเรียกว่า MINI-SMEs ดูจะดีกว่าเรียก ธุรกิจ SMEs เพราะขนาดธุรกิจไม่ใหญ่มากนัก แต่สนใจจัดทำ BSC & KPIs (การจัดการกลยุทธอย่างสมดุลด้วย Balanced Scorecard) ไม่ว่าจะด้วยเหตุใดก็ตามทำให้ผู้เขียนอดสงสัยไม่ได้ว่าอะไรเป็นแรงจูงใจให้เจ้าของกิจการหรือ MD ของ MINI-SMEs จึงอยากทำ BSC & KPIsผู้เขียนได้มีโอกาสสนทนากับ MD ในหลายบริษัทที่ขนาดไม่ใหญ่มากนัก ซึ่งเหล่านักธุรกิจรุ่นใหม่นี้สนใจคือ
(1) การดำเนินกิจการที่ผ่านมามีลักษณะเป็นแบบลูกทุ่ง จึงอยากคิดที่จะปรับเปลี่ยนให้มีความเป็นระบบมากกว่าที่เป็นอยู่ ขณะเดียวกันได้มีการศึกษาและลองทำมาบ้างพอสมควร แต่ไม่แน่ใจว่าจะเดินมาถูกทิศทางหรือไม่
(2) เมื่อ MD หรือเจ้าของกิจการโดดเข้ามาเป็นผู้ดำเนินการจัดทำ BSC& KPIsเองในเชิงทฤษฎีถือว่าเป็นสิ่งที่ถูกต้อง เพราะระดับสูงสุดให้ความสำคัญและสนใจเป็นอย่างมากแต่สิ่งที่เป็นปัญหาและมักพบอยู่เสมอคือ พนักงานหรือคนในองค์กรมักจะให้ความสนใจและร่วมกันทำไม่เต็มที่มากนัก
(3) MD ท่านหนึ่งบอกกับผู้เขียนว่า การจัดทำ BSC & KPIs น่าจะเป็นสิ่งที่ช่วยให้ธุรกิจ เช่น MINI-SMEs หรือธุรกิจ SMEs มีทิศทางที่ชัดเจนและรู้ว่าจะวัดความสำเร็จได้อย่างไร
ที่สำคัญอย่างยิ่ง ธุรกิจ SMEs ส่วนใหญ่ที่เติบโตมาจากการขายเป็นหลัก เจ้าของกิจการจะคิดว่า
- ไม่มีความจำเป็นที่จะต้องจัดทำแผนกลยุทธธุรกิจเพราะกิจการยังเล็กอยู่และเมื่อทำไปแล้วจะได้ประโยชน์อะไรเนื่องจากว่ายังดูแลถึงหรือเห็นธุรกิจได้ทั้งหมด
- ในบรรดาธุรกิจที่รู้ๆ จักนั้นก็ไม่เห็นมีใครดำเนินการหรือทำในเรื่องเหล่านี้ และยังสามารถดำเนินกิจการไปได้โดยไม่ติดขัดเรื่องที่เล่ามานี้เป็นกึ๋นของ MD แต่ละท่าน!ใครมีสายตายาวไกล เห็นถึงอนาคตในธุรกิจและอุตสาหกรรมข้างหน้าได้จะเตรียมพร้อมรับมือ แต่ถ้าเป็นตรงกันข้ามก็ตัวใครตัวมันล่ะครับ!!!

KPIs Scoring คืออะไร
คำถามที่ผู้เขียนได้รับอยู่เสมอๆ ในระหว่างการสัมมนาหรือการให้คำปรึกษาธุรกิจว่า
- KPIs ที่พูดๆ กันอยู่นี้ มีความแตกต่างจาก BSC อย่างไร? เหมือนหรือต่างกันและคำถามที่ฮิตที่สุดว่า อะไรเป็นซับเซท (Subset) ของอะไร
- KPIs ที่ว่านี้จะได้มายังไง เช่น ได้จาก การขอ Copy องค์กรอื่นมา หรือมีหนังสือที่ตีพิมพ์และยกตัวอย่างบรรดา KPIs ทั้งหมดว่าในแต่ละเรื่องที่วัดนั้นมีอะไรKPIs ตัวไหนดูเท่ห์หรือเข้าท่า (ดูดีมีกึ๋น) เราจะได้ยืมมาใช้ หรือบังเอิญไปค้นเจอจากเวบไซท์เจอพอดีมีนักศึกษาปริญญาโทคนหนึ่งเคยถามผู้เขียนว่า น่าสนใจไหมที่จะทำวิจัยเพื่อรวบรวม HR Scorecard ทั้งหมดที่ธุรกิจใช้กันอยู่เอาเป็นว่า....ขำๆ ก็แล้วกันที่เล่าให้ฟังหรือ ดร.ดนัย ไม่ปลื้ม!!! จบ

- KPIs ในระบบวัดผลกลยุทธกับ KPIs ใน TQM เหมือนหรือต่างกันประเด็นนี้ต้องทำความเข้าใจให้ลึกซึ้งและผู้เขียนเชื่อว่า มีความงงงวยกันน่าดูชมทีเดียวละครับ เพราะที่ไปและที่มามีความแตกต่างกัน เนื่องจาก KPIs ในระบบการจัดการกลยุทธด้วย BSC เป็นเรื่องการวัดผลกลยุทธ ขณะที่ KPIs ใน TQM เป็นระบบควบคุมกระบวนการ (Process Control)และที่โอละพ่อจะอยู่

ในประเด็นของการจัดทำ KPIs วัดตามคำบรรยายลักษณะงาน (JD: Job Description) ก็ว่ากันไป เพราะไม่รู้เหมือนกันว่าจะทำไปทำไมอีกประเด็นที่ผู้เขียนแว๊บๆ คือ ดิกชันนารีของ KPIs ผู้เขียนเห็นว่า อาจจะมีความเข้าใจสับสนหรือคลาดเคลื่อน
(1) การจัดทำ Competency Dictionary หรือดิกชันนารีความสามารถที่ต้องจัดทำตามแนวคิดของ Spencer, L,M. และ Spencer, S,M. (1993) ไม่ได้มีความหมายเหมือนกับดิกชันนารีที่ฝ่าย HR เข้าใจกัน แต่มีนัยที่ครอบคลุมมากกว่านั้น เพราะสเกลในดิกชันนารีความสามารถมีมิติ (Dimension) ไม่ใช่เพียงดัชนีบ่งชี้ (Indicators) (คอยพบได้กับหนังสือชุดโมเดลความสามารถ โดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ ที่คม-ชัด-ลึกกว่า)และผู้เขียนยังฟันธงว่า ต้องบอกเครื่องมือที่ใช้วัดความสามารถ (Competency Assessment Methods) ไว้ด้วย
(2) ในดัชนีวัดผลสำเร็จ หรือ KPIs ผู้เขียนยังคิดว่าไม่ถึงขั้นที่จะทำ “ดิกชันนารีของ KPIs” ตามนัยของข้อ (1) เพราะเป็นคนละวัตถุประสงค์และคนละเรื่องเดียวกันกับ “ดิกชัน-นารีความสามารถ” อย่างเก่งมีแค่ “รายการ KPIs” (The KPIs List) พอแล้วครับเนื่องจากว่า ถ้าธุรกิจมีโมเดลดัชนีวัดผลสำเร็จ (KPIs Model) กับ “KPIs Scoring” ไปทำทำไมให้วุ่นวายกับ “ดิกชันนารีของ KPIs” แล้วก็ไม่เห็นจะมีคุณค่าต่อการใช้ในระบบบริหารทุนมนุษย์ หรือมิติใหม่ของการบริหาร HR ที่จะก้าวสู่โมเดลทุนทางปัญญา (Intel-lectual Capital Model) ในการบริหารคน

สรุป KPIs Scoring เป็นสิ่งที่ธุรกิจต้องจัดทำหากธุรกิจอยากจะทำในเรื่องต่อไปนี้
(1) มีความจำเป็นที่จะต้องเปรียบเทียบ KPIs ของแต่ละฝ่ายงาน (Department KPIs) และ KPIs รายบุคคล (Personal KPIs) ว่า ความสำเร็จทางวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธหรือมิติทางกลยุทธในด้านการเงิน ลูกค้า กระบวนการภายใน การเรียนรู้และนวัตกรรม (หรือการเติบโต)
ใครได้คะแนนที่ถูกต้องและเป็นธรรมมากที่สุด
......ไม่ใช่บอกว่า ทำได้ตาม KPIs ที่กำหนดไว้แล้วได้ 80 คะแนน
......หรือ มี KPIs บ่งชี้ว่า “ลดค่าใช้จ่ายได้ 10%ต่อปี” จะเปรียบเทียบกับ “มีรายได้จากยอดขายเพิ่ม 10,000 บาททุกเดือน” โดยให้คะแนน KPIs ทั้ง 2 ลักษณะนี้เท่ากัน
......และเป็นไปไม่ได้เลยที่คะแนน KPIs สูงสุดจะเท่ากับ 100 คะแนนเพราะ ถ้ากำหนด KPIs ว่าลดค่าใช้จ่ายได้ 10% ต่อปี ใครทำได้ได้คะแนน 100 คะแนน แต่ถ้าหน่วยงานเราเก่งสามารถลดค่าใช้จ่ายได้ใน Q1 เท่ากับ 10% ใน Q2 เท่ากับ 12.5% ใน Q3 เท่ากับ 15% และใน Q4 เท่ากับ 16% จะได้คะแนนเท่าไหร่ดี

(2) การจ่ายตามค่า KPIs เพื่อให้ผลตอบแทน ไม่ว่าจะเป็นการจ่ายตามผลงาน (Pay for Performance) หรือการจ่ายตามผลสำเร็จ (Pay for Results) จะใช้ช่วงคะแนนที่กำหนดของ KPIs แต่ละด้านมาจ่ายไม่ถูกต้องเพราะเป็นคะแนนดิบ (Raw Score) ที่ยังไม่ได้ถ่วงน้ำหนัก ตามระดับตำแหน่งในองค์กร ซึ่งจะทำให้เกิดปัญหาเหมือนระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานที่เป็นอยู่เดิมและฝ่าย HR ที่พื้นฐานทางสถิติไม่สูงนักจะไม่สามารถแก้ไขปัญหาเหล่านี้ได้
จำเป็นจริงๆ ครับถ้าธุรกิจต้องการจัดทำ BSC & KPIs ให้ประสบความสำเร็จ ได้กลยุทธมา มี KPIs วัดกลยุทธถือว่าเดินมาไกลแล้วละครับ แต่ตายตอนจบเพราะให้ความยุติธรรมไม่ได้ จ่ายตามผลงานไม่ถูกต้อง เพราะไม่มีระบบ KPIs Scoring

คราวหน้าเราจะลองดูซิว่า โมเดลดัชนีวัดผลสำเร็จ (KPIs Model) จะมีหน้าตาเป็นอย่างไร?? (ยังมีต่อ)

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
รางวัลนักทรัพยากรมนุษย์ดีเด่นแห่งประเทศไทย ปี 2552 ประเภทนักวิชาการและที่ปรึกษา
กรรมการผู้จัดการ

บจก.ดี เอ็น ที คอนซัลแตนทฺ์

โทร 029301133