Tuesday, September 30, 2008

Asia's 200 Most Admired Companies




หนังสือพิมพ์ WSJ ได้สำรวจผู้บริหารและมืออาชีพจำนวน 2,477 ราย ใน 12 ประเทศเขตเอเชีย-แปซิฟิก เมื่อ 11 พ.ค.ถึง 3 ก.ค 51 เพื่อค้นหาบริษัทระดับนานาชาติว่าใครเป็นบริษัทที่จะครองตำแหน่ง "Most Admired Companies" สำหรับเอเชียมากที่สุด โดยใช้เกณฑ์ความเป็นผู้นำ 5 ด้านประกอบด้วย

-Management's long-term vision
-Innovation in responding to customer needs
-Quality of products and services
-Reputation such as good corporate governance and workplace and environmental policies
-Financial reputation



ผลการจัดอันดับเป็นดังนี้
Asia’s 200 Most Admired Companies 2007 Overall,ranked by average score

อันดับ บริษัท คะแนนเฉลี่ย ทั้งหมด
1 บมจ.ซีพี ออลล์ (CPALL ) 3.97
2 ปูนซิเมนต์ไทย 3.82
3 บมจ.เจริญโภคภัณฑ์อาหาร (CPF) 3.68
4 โรงพยาบาลบำรุงราษฏร์ 3.63
5 ธนาคารกสิกรไทย 3.61
6 ธนาคารไทยพาณิชย์ 3.55
7 แอดวานซ์ อินโฟ เซอร์วิส 3.53
8 บมจ.ปตท 3.52
9 บมจ.แลนด์แอนด์เฮ้าส์ 3.46
10 บมจ.ทรู คอร์ปอเรชั่น(TRUE) 3.32

ด้าน"นวัตกรรมที่ตอบสนองความต้องการของลูกค้า"
1. ทรู คอร์ปอเรชั่น
2. ซี.พี.เซเว่น อีเลเว่น
3. แอดวานซ์ อินโฟ เซอร์วิส
4. โทเทิล แอคเซ็ส คอมมูนิเคชั่นส์
5. ธนาคารกสิกรไทย
6. บิ๊กซี ซูเปอร์เซนเตอร์
7. ธนาคารไทยพาณิชย์
8. เครือเจริญโภคภัณฑ์
9. บีอีซี เวิลด์
10.แลนด์ แอนด์ เฮาส์ด้าน

ด้าน"วิสัยทัศน์ในระยะยาว"
1. ซี.พี. เซเว่น อีเลเว่น
2. เครือเจริญโภคภัณฑ์
3. ปูนซิเมนต์ไทย
4. ธนาคารกสิกรไทย
5. ปตท.สำรวจและผลิตปิโตรเลียม

ด้าน"คุณภาพของผลิตภัณฑ์และบริการ"
1. โรงพยาบาลบำรุงราษฏร์
2. ปูนซิเมนต์ไทย
3. แลนด์ แอนด์ เฮาส์
4. เครือเจริญโภคภัณฑ์
5. แอดวานซ์ อินโฟ เซอร์วิส

ด้าน "ชื่อเสียงบริษัท"
1. ปูนซิเมนต์ไทย
2. การบินไทย
3. ซี.พี.เซเว่น อีเลเว่น
4. ธนาคารกรุงเทพฯ
5. ปตท.ด้าน

ด้าน"ชื่อเสียงทางการเงิน"
1. ธนาคารกรุงเทพฯ
2. ธนาคารกสิกรไทย
3. ธนาคารไทยพาณิชย์
4. ปตท.
5. ธนาคารกรุงไทย

Saturday, September 13, 2008

กลยุทธสู่การปฏิบัติการชั้นเลิศ : The Execution Premium

เมื่อเร็วๆ นี้ผู้เขียนได้เคยเล่าให้ฟังไว้แล้วว่า ในปี 2008 Kaplan และ Norton ได้พัฒนา Strategy Maps และ Balanced Scorecard เข้ามาสู่ระบบการจัดการกลยุทธ (Strategic Management System) สำหรับบูรณาการการวางแผนกลยุทธและการปฏิบัติการด้านการดำเนินงาน
ด้วยเหตุผลหลักๆ อยู่ 2 ประการเป็นอย่างน้อยคือ
1) การจัดการกลยุทธต้องเข้าใจว่าเป็นระบบการจัดการที่ครบวงจร ตั้งแต่การพัฒนากลยุทธไปจนถึง การกำกับและติดตาม ซึ่ง Kaplan และ Norton เรียกว่า “Closed-Loop Management System”
2) การจัดทำหรือการกำหนดกลยุทธ (Strategy Formulation) ที่มีประสิทธิภาพนั้นเกิดขึ้นได้จากการเลือกเครื่องมือทางกลยุทธอย่างเหมาะสมหรือ “Strategy Formulation Tools”
นั่นคือที่มาของ “กลยุทธสู่การปฏิบัติชั้นเลิศ” หรือ “The Execution Premium”

The Execution Premium ทำให้สำเร็จได้อย่างไร

Kaplan และ Norton (2008) อธิบายไว้ว่า ระบบการจัดการอย่างครบวงจรนี้เป็นการบูรณาการเครื่องมือทางกลยุทธที่ช่วยให้บริษัทได้มีกระบวนการปฏิบัติการทางกยุทธ (Strategy Execution Processes) ใน 6 ขั้นตอนซึ่งประกอบด้วย
การพัฒนากลยุทธ (Develop the Strategy)
วางกลยุทธ (Plan The Strategy)
การจัดวางทั้งหน่วยงานและพนักงานเข้ากับกลยุทธ (Align Organizational with the Strategy)
แผนปฏิบัติการ (Plan Operations) ที่มีการกำหนดลำดับความสำคัญในกระบวนการจัดการและการจัดสรรทรัพยากรที่จะเป็นการส่งมอบกลยุทธ
กำกับติดตามและการเรียนรู้ (Monitor and Lean) จากกลยุทธและการปฏิบัติ
ทดสอบและปรับกลยุทธ (Test and Adapt the Strategy)
ผู้เขียนได้นำเสนอและจัดสัมมนาเรื่องนี้ไปแล้วโดยเรียกว่าเป็น Balanced Scorecard และ Key Performance Indicators อัพเดทเวอร์ชั่น 2008 เพื่อใช้ในการวางแผนกลยุทธแนวใหม่
สำหรับหน้าตาของ การพัฒนากลยุทธ (Develop the Strategy) ในระบบการจัดการอย่างครบวงจรนั้นจะมีรูปแบบดังภาพต่อไปนี้

ภาพที่ 1 การพัฒนากลยุทธ





ในขั้นนี้จะเป็นการเริ่มต้นการพัฒนาหรือการปรับใหม่ในด้านวิสัยทัศน์ คุณค่าและภารกิจ โดยการวิเคราะห์ปัจจัยสภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกที่หลายๆ ธุรกิจได้ดำเนินการจัดทำอยู่แล้ว Kaplan และ Norton เรียกวิธีการตรงนี้ว่า “การสร้างแผนกลยุทธ” หรือ “Building the Strategic Plan” ดังภาพที่ 2

ภาพที่ 2 การวางแผนกลยุทธ


ใน 2 ภาพข้างต้นมีสาระอะไรใหม่ที่น่าสนใจในการพัฒนากลยุทธ ผู้เขียนเห็นว่าสิ่งที่ Kaplan และ Norton เสนอใน “กลยุทธสู่การปฏิบัติชั้นเลิศ” นี้มี “โมเดลกระบวนการพัฒนากลยุทธ (The Strategy Development Process Model)” ลองพิจารณาเทียบเคียงกับสิ่งที่ธุรกิจหรือบริษัทต่างๆ จัดทำในเรื่องนี้ในใจกับภาพที่ 3 ซึ่งผู้เขียนสรุปออกมาจาก The Execution Premium

ภาพที่ 3 โมเดลกระบวนการพัฒนากลยุทธ



ในกระบวนการพัฒนากลยุทธดังกล่าวได้พูดถึง 3 เรื่องที่ธุรกิจต้องทบทวนและคิดอย่างทะลุแจ้งแทงตลอดว่าเป็นจริงอย่างที่ Kaplan & Norton พูดไว้เช่นนี้หรือไม่ในเรื่อง
1) การทำความชัดเจนในวิสัยทัศน์ คุณค่าและภารกิจ
ในเรื่องนี้ Kaplan & Norton มองว่า ภารกิจ (Mission) ต้องมีความชัดเจนมาก่อน
ดังนั้นจึงบอกว่า การทำความชัดเจนในวิสัยทัศน์ คุณค่าและภารกิจนี้ ต้องเห็นพ้องกันในระดับที่สูงเกี่ยวกับแนวทางของจุดประสงค์องค์กรและการจัดทำ
สิ่งนี้น่าจะถูกต้องเพราะ ภารกิจเป็นการบอกจุดประสงค์ในทิศทางขององค์กร แต่ไม่แน่นักว่าจะต้องมาก่อนวิสัยทัศน์
แต่สิ่งที่เป็นข้อกังขาคือ วิสัยทัศน์ที่ Kaplan & Norton พูดถึงต้องบรรยายในเทอมของการนำไปปฏิบัติได้ ซึ่งในความเป็นจริงแล้ววิสัยทัศน์นั้นเป็นเรื่องของ
- ภาพในอนาคตที่องค์กรอยากเห็นหรืออยากไปให้ถึง
- เป็น “จุด” (อาจใช้คำว่า “ทิศทาง” ได้) ไกลๆ ที่ต้องการทำให้มีความชัดเจน
- อนาคตที่ธุรกิจอยากจะเป็น

โดยทั้งหมดนี้ต้องทำให้มีความชัดเจนในการกำหนดวิสัยทัศน์ คุณค่า ภารกิจ
สิ่งที่เป็นข้อกังขาอย่างที่สอง คือ ในทางทฤษฎีของกลยุทธแล้วมีการอธิบายกันมานานว่า
“วิสัยทัศน์นั้นมีองค์ประกอบหลักอยู่ 3 องค์ประกอบด้วยกันคือ (1) คุณค่า (Value) เป็นสิ่งที่องค์กรยึดถือปฏิบัติหรือสิ่งที่องค์กรเชื่อแล้วถ่ายทอดไปสู่คนแต่ละรุ่น ซึ่งสุดท้ายแล้วสิ่งนี้จะเป็น “วิถีชีวิตขององค์กร” (Corporate Value)” (2) ภารกิจ (Mission) คือ สิ่งที่องค์กรต้องทำทั้งปัจจุบันและในอนาคตเพื่อให้วิสัยทัศน์เป็นจริง ซึ่งสิ่งที่องค์กรต้องทำ อาทิ ทำในเรื่องของผลิตภัณฑ์และบริการ การสร้างและรักษาลูกค้า การจัดการทรัพยากรทั้งหมด สรุปง่ายๆ ว่า สิ่งที่องค์กรต้องทำนั้นเป็นการบอกให้รู้ถึง “แนวคิดธุรกิจ” หรือ “Business Concept” สุดท้าย (3) เป้าหมาย (Goal) เป็นตัวเลข หรือปริมาณในระยะยาวขององค์กรที่ต้องการทำให้บรรลุผลสำเร็จตามสิ่งที่องค์กรต้องทำทั้งปัจจุบันและอนาคตเพื่อให้วิสัยทัศน์เป็นจริง

ดังนั้นประเด็นของ “การทำความชัดเจนในวิสัยทัศน์ คุณค่าและภารกิจ” ที่ Kaplan & Norton เสนอมาใน The Execution Premium ต้องพิจารณาอย่างรอบคอบ มิฉะนั้นจะเกิดความไขว้เขวและการกำหนดกลยุทธไม่สามารถนำไปสู่การจัดทำได้เป็นเลิศ หรือปฏิบัติการชั้นเลิศได้อย่างแท้จริง
2) วิเคราะห์การจัดทำกลยุทธและ 3) การกำหนดกลยุทธ
ในเรื่องนี้เป็นสิ่งปกติที่ธุรกิจจะต้องดำเนินการอยู่แล้ว ประเด็นที่จะต้องพิจารณาคือ
อย่างแรก การวิเคราะห์การจัดทำกลยุทธที่ Kaplan & Norton เสนอ “PESTEL” เป็นการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกที่ประกอบด้วย P-การเมือง E-เศรษฐกิจ S-สังคม T-เทคโนโลยี E-สภาพแวดล้อม L-ข้อกฎหมาย ในความเป็นจริงก็แทบจะไม่แตกต่างไปจาก PEST ที่ธุรกิจใช้กันอยู่เพียงแต่จะแตกให้เป็น 6 ตัวหรือ 4 ตัว แล้วรวมที่พูดไว้ข้างต้นเข้ามาให้ครบ
สิ่งที่น่าคิดมากกว่าในเรื่องนี้ซึ่งปัจจุบันการวิเคราะห์สภาพแวดล้อม จะใช้วิธีใหม่ที่เรียกว่า การวิเคราะห์ทัศนภาพ (Scenario Analysis) ที่เหมาะสมและชัดคมกว่า การทำเพียง PEST หรือ PESTEL คิดไม่ถึงว่า Kaplan & Norton มาไม่ถึงจุดนี้
อย่างที่สอง ในการทำ SWOT เพื่อวิเคราะห์ภายในองค์กรตาม F (การเงิน) C (ลูกค้า) I (กระบวยการภายใน) L (การเรียนรู้และเติบโต) ผู้เขียนทดลองทำวิธีนี้มาหลายครั้งแล้ว ได้ผลที่ดีพอสมควร แต่หากมองในมิติของ 7’S Framework น่าจะช่วยการวิเคราะห์ภายในองค์กรได้เหมาะสมกว่าหรือไม่ อยากให้ธุรกิจได้ลองเปรียบเทียบพิจารณาดู
อย่างสุดท้าย เป็นข้อคิดสำคัญ การทบทวนวิสัยทัศน์ คุณค่า ภารกิจ ควรจะจัดทำก่อนหรือภายหลังที่ธุรกิจได้วิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกองค์กรเป็นที่เรียบร้อยแล้ว
ถ้าทบทวนก่อนมาวิเคราะห์ปัจจัยสภาพแวดล้อมภายหลัง จะได้ประโยชน์ในการกำหนดกลยุทธหรือไม่อย่างไร

ทั้งหมดนี้น่าคิดวิเคราะห์และทำความเข้าใจในเรื่องการจัดทำกลยุทธแนวใหม่ อย่าเพียงแต่เชื่อเพราะได้ยินชื่อ หรือเป็นเรื่องที่ทำต่อเนื่องมาในนาม Kaplan & Norton ผู้บุกเบิก Balanced Scorecard