KPIs Scoring (2)

การจัดทำ BSC & KPIs มีธุรกิจเล็กๆ ที่อาจจะเรียกว่า MINI-SMEs ดูจะดีกว่าเรียก ธุรกิจ SMEs เพราะขนาดธุรกิจไม่ใหญ่มากนัก แต่สนใจจัดทำ BSC & KPIs (การจัดการกลยุทธอย่างสมดุลด้วย Balanced Scorecard) ไม่ว่าจะด้วยเหตุใดก็ตามทำให้ผู้เขียนอดสงสัยไม่ได้ว่าอะไรเป็นแรงจูงใจให้เจ้าของกิจการหรือ MD ของ MINI-SMEs จึงอยากทำ BSC & KPIsผู้เขียนได้มีโอกาสสนทนากับ MD ในหลายบริษัทที่ขนาดไม่ใหญ่มากนัก ซึ่งเหล่านักธุรกิจรุ่นใหม่นี้สนใจคือ
(1) การดำเนินกิจการที่ผ่านมามีลักษณะเป็นแบบลูกทุ่ง จึงอยากคิดที่จะปรับเปลี่ยนให้มีความเป็นระบบมากกว่าที่เป็นอยู่ ขณะเดียวกันได้มีการศึกษาและลองทำมาบ้างพอสมควร แต่ไม่แน่ใจว่าจะเดินมาถูกทิศทางหรือไม่
(2) เมื่อ MD หรือเจ้าของกิจการโดดเข้ามาเป็นผู้ดำเนินการจัดทำ BSC& KPIsเองในเชิงทฤษฎีถือว่าเป็นสิ่งที่ถูกต้อง เพราะระดับสูงสุดให้ความสำคัญและสนใจเป็นอย่างมากแต่สิ่งที่เป็นปัญหาและมักพบอยู่เสมอคือ พนักงานหรือคนในองค์กรมักจะให้ความสนใจและร่วมกันทำไม่เต็มที่มากนัก
(3) MD ท่านหนึ่งบอกกับผู้เขียนว่า การจัดทำ BSC & KPIs น่าจะเป็นสิ่งที่ช่วยให้ธุรกิจ เช่น MINI-SMEs หรือธุรกิจ SMEs มีทิศทางที่ชัดเจนและรู้ว่าจะวัดความสำเร็จได้อย่างไร
ที่สำคัญอย่างยิ่ง ธุรกิจ SMEs ส่วนใหญ่ที่เติบโตมาจากการขายเป็นหลัก เจ้าของกิจการจะคิดว่า
- ไม่มีความจำเป็นที่จะต้องจัดทำแผนกลยุทธธุรกิจเพราะกิจการยังเล็กอยู่และเมื่อทำไปแล้วจะได้ประโยชน์อะไรเนื่องจากว่ายังดูแลถึงหรือเห็นธุรกิจได้ทั้งหมด
- ในบรรดาธุรกิจที่รู้ๆ จักนั้นก็ไม่เห็นมีใครดำเนินการหรือทำในเรื่องเหล่านี้ และยังสามารถดำเนินกิจการไปได้โดยไม่ติดขัดเรื่องที่เล่ามานี้เป็นกึ๋นของ MD แต่ละท่าน!ใครมีสายตายาวไกล เห็นถึงอนาคตในธุรกิจและอุตสาหกรรมข้างหน้าได้จะเตรียมพร้อมรับมือ แต่ถ้าเป็นตรงกันข้ามก็ตัวใครตัวมันล่ะครับ!!!

KPIs Scoring คืออะไร
คำถามที่ผู้เขียนได้รับอยู่เสมอๆ ในระหว่างการสัมมนาหรือการให้คำปรึกษาธุรกิจว่า
- KPIs ที่พูดๆ กันอยู่นี้ มีความแตกต่างจาก BSC อย่างไร? เหมือนหรือต่างกันและคำถามที่ฮิตที่สุดว่า อะไรเป็นซับเซท (Subset) ของอะไร
- KPIs ที่ว่านี้จะได้มายังไง เช่น ได้จาก การขอ Copy องค์กรอื่นมา หรือมีหนังสือที่ตีพิมพ์และยกตัวอย่างบรรดา KPIs ทั้งหมดว่าในแต่ละเรื่องที่วัดนั้นมีอะไรKPIs ตัวไหนดูเท่ห์หรือเข้าท่า (ดูดีมีกึ๋น) เราจะได้ยืมมาใช้ หรือบังเอิญไปค้นเจอจากเวบไซท์เจอพอดีมีนักศึกษาปริญญาโทคนหนึ่งเคยถามผู้เขียนว่า น่าสนใจไหมที่จะทำวิจัยเพื่อรวบรวม HR Scorecard ทั้งหมดที่ธุรกิจใช้กันอยู่เอาเป็นว่า....ขำๆ ก็แล้วกันที่เล่าให้ฟังหรือ ดร.ดนัย ไม่ปลื้ม!!! จบ

- KPIs ในระบบวัดผลกลยุทธกับ KPIs ใน TQM เหมือนหรือต่างกันประเด็นนี้ต้องทำความเข้าใจให้ลึกซึ้งและผู้เขียนเชื่อว่า มีความงงงวยกันน่าดูชมทีเดียวละครับ เพราะที่ไปและที่มามีความแตกต่างกัน เนื่องจาก KPIs ในระบบการจัดการกลยุทธด้วย BSC เป็นเรื่องการวัดผลกลยุทธ ขณะที่ KPIs ใน TQM เป็นระบบควบคุมกระบวนการ (Process Control)และที่โอละพ่อจะอยู่

ในประเด็นของการจัดทำ KPIs วัดตามคำบรรยายลักษณะงาน (JD: Job Description) ก็ว่ากันไป เพราะไม่รู้เหมือนกันว่าจะทำไปทำไมอีกประเด็นที่ผู้เขียนแว๊บๆ คือ ดิกชันนารีของ KPIs ผู้เขียนเห็นว่า อาจจะมีความเข้าใจสับสนหรือคลาดเคลื่อน
(1) การจัดทำ Competency Dictionary หรือดิกชันนารีความสามารถที่ต้องจัดทำตามแนวคิดของ Spencer, L,M. และ Spencer, S,M. (1993) ไม่ได้มีความหมายเหมือนกับดิกชันนารีที่ฝ่าย HR เข้าใจกัน แต่มีนัยที่ครอบคลุมมากกว่านั้น เพราะสเกลในดิกชันนารีความสามารถมีมิติ (Dimension) ไม่ใช่เพียงดัชนีบ่งชี้ (Indicators) (คอยพบได้กับหนังสือชุดโมเดลความสามารถ โดย ดร.ดนัย เทียนพุฒ ที่คม-ชัด-ลึกกว่า)และผู้เขียนยังฟันธงว่า ต้องบอกเครื่องมือที่ใช้วัดความสามารถ (Competency Assessment Methods) ไว้ด้วย
(2) ในดัชนีวัดผลสำเร็จ หรือ KPIs ผู้เขียนยังคิดว่าไม่ถึงขั้นที่จะทำ “ดิกชันนารีของ KPIs” ตามนัยของข้อ (1) เพราะเป็นคนละวัตถุประสงค์และคนละเรื่องเดียวกันกับ “ดิกชัน-นารีความสามารถ” อย่างเก่งมีแค่ “รายการ KPIs” (The KPIs List) พอแล้วครับเนื่องจากว่า ถ้าธุรกิจมีโมเดลดัชนีวัดผลสำเร็จ (KPIs Model) กับ “KPIs Scoring” ไปทำทำไมให้วุ่นวายกับ “ดิกชันนารีของ KPIs” แล้วก็ไม่เห็นจะมีคุณค่าต่อการใช้ในระบบบริหารทุนมนุษย์ หรือมิติใหม่ของการบริหาร HR ที่จะก้าวสู่โมเดลทุนทางปัญญา (Intel-lectual Capital Model) ในการบริหารคน

สรุป KPIs Scoring เป็นสิ่งที่ธุรกิจต้องจัดทำหากธุรกิจอยากจะทำในเรื่องต่อไปนี้
(1) มีความจำเป็นที่จะต้องเปรียบเทียบ KPIs ของแต่ละฝ่ายงาน (Department KPIs) และ KPIs รายบุคคล (Personal KPIs) ว่า ความสำเร็จทางวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธหรือมิติทางกลยุทธในด้านการเงิน ลูกค้า กระบวนการภายใน การเรียนรู้และนวัตกรรม (หรือการเติบโต)
ใครได้คะแนนที่ถูกต้องและเป็นธรรมมากที่สุด
......ไม่ใช่บอกว่า ทำได้ตาม KPIs ที่กำหนดไว้แล้วได้ 80 คะแนน
......หรือ มี KPIs บ่งชี้ว่า “ลดค่าใช้จ่ายได้ 10%ต่อปี” จะเปรียบเทียบกับ “มีรายได้จากยอดขายเพิ่ม 10,000 บาททุกเดือน” โดยให้คะแนน KPIs ทั้ง 2 ลักษณะนี้เท่ากัน
......และเป็นไปไม่ได้เลยที่คะแนน KPIs สูงสุดจะเท่ากับ 100 คะแนนเพราะ ถ้ากำหนด KPIs ว่าลดค่าใช้จ่ายได้ 10% ต่อปี ใครทำได้ได้คะแนน 100 คะแนน แต่ถ้าหน่วยงานเราเก่งสามารถลดค่าใช้จ่ายได้ใน Q1 เท่ากับ 10% ใน Q2 เท่ากับ 12.5% ใน Q3 เท่ากับ 15% และใน Q4 เท่ากับ 16% จะได้คะแนนเท่าไหร่ดี

(2) การจ่ายตามค่า KPIs เพื่อให้ผลตอบแทน ไม่ว่าจะเป็นการจ่ายตามผลงาน (Pay for Performance) หรือการจ่ายตามผลสำเร็จ (Pay for Results) จะใช้ช่วงคะแนนที่กำหนดของ KPIs แต่ละด้านมาจ่ายไม่ถูกต้องเพราะเป็นคะแนนดิบ (Raw Score) ที่ยังไม่ได้ถ่วงน้ำหนัก ตามระดับตำแหน่งในองค์กร ซึ่งจะทำให้เกิดปัญหาเหมือนระบบการประเมินผลการปฏิบัติงานที่เป็นอยู่เดิมและฝ่าย HR ที่พื้นฐานทางสถิติไม่สูงนักจะไม่สามารถแก้ไขปัญหาเหล่านี้ได้
จำเป็นจริงๆ ครับถ้าธุรกิจต้องการจัดทำ BSC & KPIs ให้ประสบความสำเร็จ ได้กลยุทธมา มี KPIs วัดกลยุทธถือว่าเดินมาไกลแล้วละครับ แต่ตายตอนจบเพราะให้ความยุติธรรมไม่ได้ จ่ายตามผลงานไม่ถูกต้อง เพราะไม่มีระบบ KPIs Scoring

คราวหน้าเราจะลองดูซิว่า โมเดลดัชนีวัดผลสำเร็จ (KPIs Model) จะมีหน้าตาเป็นอย่างไร?? (ยังมีต่อ)

ดร.ดนัย เทียนพุฒ

รางวัลนักทรัพยากรมนุษย์ดีเด่นแห่งประเทศไทย ปี 2552 ประเภทนักวิชาการและที่ปรึกษา
กรรมการผู้จัดการ
บจก.ดี เอ็น ที คอนซัลแตนทฺ์

โทร 029301133

 email:DrDanaiT@gmail.com

KPIs Scoring (1)

ช่วงหลังๆ ผู้เขียนไม่ค่อยได้พูดถึงเรื่อง BSC (Balanced Scorecard) และ KPIs (Key Performance Indicators) เท่าไรนัก อาจจะเป็นเพราะว่า
-หลายๆ ธุรกิจมีการทำเรื่อง BSC & KPIs กันจนเป็นเรื่องปกติของการจัดทำด้านการวางแผนกลยุทธธุรกิจ
-การกำหนด KPIs เพื่อใช้วัดความสำเร็จของกลยุทธตามที่ธุรกิจต้องการนั้น ธุรกิจและผู้บริหารมีความเข้าใจสูงมากขึ้นกว่าแต่ก่อนเป็นอย่างมาก
-การจัดการกลยุทธอย่างสมดุลได้ปรับเปลี่ยนแนวคิดไปสู่สิ่งใหม่ที่เรียกว่า Systemic Strategic Scorecard (SSC) ซึ่งเป็นวิธีการจัดการกลยุทธที่เหนือกว่าและสุดยอดกว่าการจัดการกลยุทธแบบเดิมอย่างไรก็ตามในช่วงหลังๆ นี้เอง

ผู้เขียนกลับพบว่าการที่ธุรกิจจัดทำเรื่อง BSC & KPIs มีประเด็นสำคัญที่ควรพูดถึงอีกพอสมควร

ประการแรก การพัฒนาวิธีการจัดทำ BSC & KPIsผู้เขียนได้รับการติดต่อให้เป็นวิทยากรเพื่อเข้าไปช่วยธุรกิจหรือหลายๆ องค์กรให้วางแนวคิดหรือวิธีการจัดทำ BSC & KPIs ใหม่เพราะที่ผ่านมาไม่สนใจว่าเดินมาถูกทางหรือไม่ หรือเป็นการทำกันเองโดยยึดตำราทั้งฝรั่งและของไทย แต่ปรากฏว่าไม่สามารถทำได้อย่างครบถ้วนและไม่อาจวัดความสำเร็จได้อย่างแท้จริงสิ่งที่เป็นปัญหาสำหรับธุรกิจคือ การเลือกวิธีการในการจัดทำเรื่อง BSC & KPIs ส่วนใหญ่แล้วผู้เขียนจะพบว่า
(1)องค์กรหรือธุรกิจที่มีผู้บริหารเป็นบุคลากรที่เชื่อมั่นในตนเองสูง และคิดว่าเก่งกว่าคนอื่นๆ ในองค์กร ซึ่งอาจจะเกิดจากพื้นฐานความรู้ที่ร่ำเรียนมาในสาขาวิชาที่กำหนดผู้เรียนไว้เฉพาะคนเก่งๆ เท่านั้น
(2)ผู้บริหารระดับสูงมีความเชื่อว่า ประสบการณ์ในการดำเนินธุรกิจที่ผ่านมานั้น เป็นความรู้ที่ได้มาจากการปฏิบัติมีคุณค่าที่สูงกว่าความรู้ทางวิชาการ
ดังนั้นจึงมักไม่ค่อยยอมรับความรู้หรือวิธีการจากภายนอก เพราะไม่เชื่อว่าจะมีใครเข้าใจธุรกิจที่ทำอยู่นี้ดีเท่ากับตนเองส่วนใหญ่แล้วหากจะเปิดใจพิจารณาให้กว้างขึ้น

สำหรับเรื่องนี้ สามารถวิเคราะห์สิ่งที่ธุรกิจทำอยู่ได้จาก- วิสัยทัศน์ (Vision) และภารกิจ (Mission) ขององค์กรว่าที่กำหนดไว้แล้วนั้น มีความเหมาะสมมากน้อยเพียงใด เนื่องจากสิ่งนี้จะบอกว่าสิ่งที่ผู้บริหารคิดว่ามีความเข้าใจธุรกิจอย่างดีนั้น หากวิสัยทัศน์และภารกิจขององค์กรไม่ชัดเจน ไม่สามารถนำมาเป็นทิศทางในการปฏิบัติได้ และภารกิจที่ไม่สามารถระบุสิ่งที่ต้องทำทั้งปัจจุบันและอนาคตเพื่อให้วิสัยทัศน์เป็นจริงได้ต้องฟันธงว่า องค์กรแห่งนี้ยังต้องปรับแต่งหรือสร้างความเข้าใจใหม่ในสิ่งสำคัญที่เรียกว่า วิสัยทัศน์และภารกิจ เพราะมิฉะนั้นการจัดการ BSC & KPIs ไม่สามารถดำเนินการจนสำเร็จได้

ประการต่อมา การแปลวิสัยทัศน์ ภารกิจไปสู่กลยุทธ เรื่องขำๆ ที่เกิดขึ้นเสมอๆ ในการจัดทำ BSC & KPIs ที่ธุรกิจดำเนินการอยู่นั้น ปรากฏว่าไม่สามารถแปลวิสัยทัศน์ ภารกิจไปสู่กลยุทธที่ดีและมี KPIs วัดความสำเร็จได้อย่างถูกต้องความจริงต้องบอกไว้ก่อนว่า แผนที่กลยุทธหรือ Strategy Maps ที่จัดทำขึ้นกันนั้นเป็นสิ่งที่ดีถ้าสามารถจัดทำได้ถูกต้องเพราะ
-สิ่งนี้ CEO หรือผู้บริหารระดับสูงสามารถใช้ควบคุมกลยุทธธุรกิจได้อย่างอยู่หมัดถ้าสามารถจัดทำได้อย่างถูกวิธี
-เราจะจัดทำ Strategy Maps โดยพิจารณาจากวิสัยทัศน์และภารกิจในขั้นเริ่มแรกเลยนั้น ผู้เขียนเห็นว่าผู้ที่จะทำอย่างนี้ได้ต้องเป็นผู้ที่มีมุมมองทางธุรกิจมาอย่างยาวนานจึงจะทำได้ หรือเข้าใจธุรกิจได้ดีเพียงพอมิฉะนั้นเมื่อทำไปแล้วก็ไม่รู้ว่าจะใช้อะไร แต่ที่มากกว่านั้นจะรู้ได้อย่างไรว่าถูกต้องหรือไม่
เท่าที่ผู้เขียนพบส่วนใหญ่มีการจัด Workshop เพื่อทำStrategy Maps โดยเฉพาะ
สิ่งนี้เป็นการหลงประเด็นในเรื่อง BSC & KPIs เพราะไม่มีประโยชน์อะไรกับธุรกิจถ้าจะจัดทำเพียงแผนที่กลยุทธหรือแผนที่ยุทธศาสตร์ทั้งนี้ธุรกิจยังต้องการ KPIs ที่ใช้วัด แผนที่กลยุทธ ซึ่งเราเรียกว่า Corporate KPIs
สรุปแล้ว การแปลวิสัยทัศน์ ภารกิจ ไปสู่กลยุทธถ้าจัดทำได้อย่างถูกวิธีและนำไปใช้ประโยชน์ได้ธุรกิจจะต้องมีสิ่งต่อไปนี้
-วิสัยทัศน์และภารกิจที่มีความชัดเจนและสามารถใช้จัดทำBSC & KPIs ได้อย่างครบถ้วนกระบวนความ
-เมื่อนำ BSC เข้ามาช่วยจัดการกลยุทธอย่างสมดุล สิ่งที่ธุรกิจจะมีในกระบวนการจัดทำคือ แผนที่กลยุทธ (Strategy Maps) และดัชนีวัดผลสำเร็จระดับธุรกิจ (Corporate KPIs)
-จะต้องมีโมเดลธุรกิจ (Business Model หรือ B-Model) (บางครั้งผู้เขียนใช้ ชื่อโมเดลกลยุทธในกรณีที่เป็นองค์กรภาครัฐ) ของทุกภารกิจตามวิสัยทัศน์ที่กำหนดไว้ตั้งแต่ต้น
-แล้วจึงใช้โมเดลธุรกิจกระจายหรือนำไปสู่การจัดทำกลยุทธ โครงการ/แผนงาน และเป้าหมายK PIs ของแผนก จนกระทั่ง KPIs วัดรายบุคคลประการสุดท้าย KPIs Scoringด้วย BSC & KPIs ไม่ใช่เพียงแค่ผู้สอนที่อ่านตำราของ Kaplan และ Norton แล้วจะสามารถดำเนินการจนสำเร็จได้ เพราะสิ่งที่อยู่ในหนังสือ Kaplan (1) ถึง (4) นั้นไม่ได้ช่วยอะไรมากนัก
ถ้าผู้สอนไม่มีประสบการณ์ที่ยาวนานเพียงพอในด้านการจัดทำกลยุทธธุรกิจ ความเข้าใจในเรื่อง KPIs เพราะว่า
(1) การคิด KPIs ไม่ได้เกิดมาจากการระดมความคิดว่าในกระบวนการที่ทำหรือความสามารถที่มีนั้นควรจะมี KPIs อะไรที่จะใช้วัดความสามารถได้
(2) ยิ่งไปกันใหญ่เลยหากตั้งโจทย์ว่า ตำแหน่งผู้บริหารแต่ละตำแหน่งตามหน้าที่ความรับผิดชอบแล้วลองหา KPIs วัดด้านการเงิน ด้านลูกค้า ด้านกระบวนการภายในและด้านการเรียนรู้และเติบโต หรือนวัตกรรม จะมี KPIs ที่วัดความสำเร็จอะไรบ้าง

ถ้าพูดแบบกำปั้นทุบดินทำได้ครับและดูจะง่ายดี แต่เป็นคนละแนวคิดของระบบจัดการกลยุทธด้วย BSC & KPIs ครับ
สิ่งที่ทำนั้นเหมือนการตั้งเป้าหมายแล้วหาว่า จะวัดเป้าหมายด้วยดัชนีวัดอะไร คงเป็นความสับสนที่ยิ่งใหญ่ แต่อีกมิติเป็นความเพียงพอของ KPIs ที่อะไรๆ ก็ต้องมี KPIs วัดไปเสียทุกอย่าง

ขอจบเท่านี้ก่อนสำหรับ KPIs Scoring ซึ่งจะอธิบายต่อไปครับ

ดร.ดนัย เทียนพุฒ

รางวัลนักทรัพยากรมนุษย์ดีเด่นแห่งประเทศไทย ปี 2552 ประเภทนักวิชาการและที่ปรึกษา
กรรมการผู้จัดการ
บจก.ดี เอ็น ที คอนซัลแตนทฺ์

โทร 029301133

 email:DrDanaiT@gmail.com

คิดเชิงกลยุทธ : Strategic Thinking

การคิดเชิงกลยุทธเป็นสิ่งที่สำคัญและเพิ่มเข้ามาใหม่ในกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธที่ การเรียนการสอนในสำนัก MBA แต่เดิมไม่ค่อยให้ความสำคัญ แต่ในการจัดทำกลยุทธแนวใหม่ด้วย The Balanced Scorecard & KPIs โดย อ.ดนัย เทียนพุฒ จะดำเนินการได้อย่างสมบรูณ์มากที่สุดและการคิดเชิงกลยุทธนี้คือ DNA ที่สำคัญครับ

ผมเพิ่งกลับมาจากการไปบรรยายเรื่อง การประเมินองค์กรแบบสมดุล และ ดัชนีวัดผลสำเร็จ หรือ Balanced Scorecard & KPIs ให้กลับโรงพยาบาลหาดใหญ่ซึ่งในการจัดทำนั้นไม่ใช่ว่าทาง ร.พ.หาดใหญ่ไม่สามารถจัดทำได้ แต่เป็นการจัดทำโดยการศึกษาและพัฒนาขึ้นมากันเองตามตำราทั้งของ Kaplan & Norton และของ อ.ดนัย เทียนพุฒ สิ่งที่เป็นประเด็นสำคัญคือ การต้องการผู้ที่มีประสบการณ์ในการทำจริงได้มาช่วยบอกว่าที่ถูกต้องเป็นอย่างไร และจะเดินต่อตามแผนที่ที่วางไว้ให้สมบรูณ์สูงสุดในอนาคตสิ่งที่ อ.ดนัย ได้เข้าไปช่วยในการสัมมนา ในครั้งนี้คือ การทบทวนวิสัยทัศน์ ที่จะแปลไปสู่พันธกิจ (Mission ) และสามารถสรุปได้ 2 พันธกิจใหญ่
-การบริการสุขภาพอย่างมีประสิทธิภาพ มีมาตรฐาน และ การมีส่วนร่วมของประชาชน
-การผลิตและพัฒนาบุคลากรด้านสาธารณสุข

แล้วจึงเสนอให้ทำโมเดลกลยุทธ ( Strategic Model ) ที่สามารถรวมทั้ง Kaplan (1) (2) และ (3) อยู่ในโมเดลเดียว และนำไปสู่การจัดทำ " Strategy Maps " และ " Corporate KPIs" ได้ดีกว่าวิธีการอื่น ๆ

ทฤษฎีใหม่ของแผนกลยุทธธุรกิจ

การศึกษาหรือการนำกรณีศึกษาเรื่องกลยุทธ (Strategy) ไปใช้ประโยชน์ ผู้บริหารธุรกิจจะต้องเข้าใจอย่างหนึ่งคือ
(1) การอ่านการฟัง หรือชอบใจในเนื้อหาที่เป็นภาคปฏิบัติหรือเกร็ดความรู้จากอาจารย์หรือวิทยากร หรือผู้บริหารธุรกิจ โดยเฉพาะ CEO/MD/President ที่มาถ่ายทอดวิทยายุทธชั้นเยี่ยมนั้น สิ่งที่ท่านได้รับต้องบอกให้ทราบกันโดยทั่วไปว่า
 ยังไม่สามารถกล่าวอ้างได้ว่าเป็นทฤษฎีหรือหลักการที่เป็น “สากลทั่วไป” Generality)
 ความสำเร็จขององค์กรหรือธุรกิจเพียง 1-2 แห่งว่ามีการทำอย่างนี้ในบ้านเรา ในซีกของกลุ่มนักคิดหรือกลุ่มที่ปรึกษาธุรกิจให้การยอมรับในระดับที่เป็น “ข้อตกลงเบื้องต้น” (Assumption) หรือ “มีหลักฐานยืนยัน” (Postulate)

(2) สิ่งที่นำเสนอซึ่งถือว่าเป็นความสำเร็จขององค์กรหรือธุรกิจนั้นๆ ต้องเรียกว่า เป็นประสบการณ์สำคัญของธุรกิจหรือข้อมูลเชิงประจักษ์ (Empirical Data)
 ตัวอย่างที่หลายๆ องค์กรมีการนำแนวคิดของการประเมินองค์กรแบบสมดุล (BSC: Balanced Scorecard) ไปร่วมกับดัชนีวัดผลสำเร็จธุรกิจ (KPIs: Key Performance Indicators)
- มีทั้งธุรกิจที่ทำได้ตรงตามแนวคิดของ Kaplan กับ Norton (1996, 2001, 2004)
- ไม่สามารถดำเนินการให้ประสบความสำเร็จขึ้นมาได้ จะเนื่องจากหลายๆ ปัจจัย เช่น ตีความไม่ได้ถึงกึ๋น หรือปัญหาด้านวัฒนธรรมองค์กร ฯลฯ
 กับอีกหลายๆ องค์กรที่ใช้เพียงพื้นฐานของแนวคิด BSC & KPIs แต่ปรับให้มีความเหมาะสมสอดคล้องกับองค์กร ซึ่งมีทั้ง
- ปรับได้อย่างลงตัวกับวิธีจัดการกลยุทธขององค์กรและสามารถจัดการกลยุทธ (Strategic Management) ได้เหมาะสมเช่นกัน
- ปรับได้แต่ไม่สามารถนำไปสู่การปฏิบัติที่จะดำเนินการให้เข้าสู่ในขั้นที่ 2 หรือขั้นที่ 3 ของ BSC & KPIs ที่จะประสบความสำเร็จ


ปัจจุบันตามข่าวทางหน้าหนังสือพิมพ์ที่ผู้บริหารธุรกิจได้มีโอกาสอ่าน จะพบว่า“มีผู้บริหารธุรกิจระดับสูงของกิจการชั้นนำที่มักจะออกมาบอกว่า จะเสนอทฤษฎีใหม่ให้ธุรกิจได้เรียนรู้”ผู้เขียนเชื่อว่า เราท่านทั้งหลายที่ฟัง-อ่านข่าวดังกล่าวคงอดประหลาดใจไม่ได้ว่า “ทฤษฎี หรือทฤษฎีใหม่” จะเกิดขึ้นได้ง่ายๆ อย่างนั้นหรือตามตำรับตำราที่ผู้เขียนได้มีโอกาสศึกษาจากอาจารย์ของผู้เขียน ท่านจะให้นิยามของทฤษฎีไว้ดังนี้“สาขาวิชาชีพ หรือความรู้ใดที่จะเป็น “ทฤษฎี” (Theory) ขึ้นมาได้นั้น จะต้องมีองค์ประกอบอยู่ 3 องค์ประกอบหลักคือ

1. จะต้องมีองค์ความรู้ (Body of Knowledge) ของสาขาวิชาหรือศาสตร์ (Science) นั้นๆ โดยสามารถนำองค์ความรู้ไปสร้างเป็นทฤษฎีที่เป็นข้อความนัยทั่วๆไป หรือมโนทัศน์ของความสัมพันธ์ของสิ่งใดสิ่งหนึ่ง หรือปรากฏการณ์ธรรมชาติที่มีมากว่าหนึ่งมโนทัศน์ มีนิยาม มีข้อกำหนดและทั้งหมดนี้ใช้อธิบาย ทำความเข้าใจหรือควบคุมปรากฏการณ์หรือสิ่งนั้นๆ ตามธรรมชาติซึ่งสามารถวัดหรือสังเกตได้โดยตรง
2. จะต้องมีศัพท์เฉพาะสาขา/ศาสตร์ (Terminology) เช่น หลักวิชาของการจัดการกลยุทธ จะมีศัพท์ที่รู้จักกันคือ วิสัยทัศน์ (Vision) ภารกิจ (Mission) กลยุทธ (Strategy) BSC & KPIs โมเดลธุรกิจ (B-Model)
3. จะต้องมีวิธีการแสวงหาความรู้ (Mode of Inquiry) คือ ต้องมีวิธีวิทยาการ (Methodology) ของสาขาวิชาหรือศาสตร์นั้น และเนื้อหา (Contents) ของหลักการ ทฤษฎีในสาขาหรือศาสตร์นั้นๆ ด้วยเช่นกัน

ดร.ดนัย เทียนพุฒ
รางวัลนักทรัพยากรมนุษย์ดีเด่นแห่งประเทศไทย ปี 2552 ประเภทนักวิชาการและที่ปรึกษา
กรรมการผู้จัดการ
บจก. ดี เอ็น ที คอนซัลแตนท์
โทร 029301133
email: drdanait@gmail.com