สิ่งที่เกิดวิกฤตการเงินของสหรัฐอเมริกาในครั้งนี้ถือว่าเป็นวิกฤตที่ใช้ระยะยาว นานมากประมาณ 50 ปีตั้งแต่เริ่มจนถึงปัจจุบัน
การล้มละลายของยักษ์ใหญ่ทางการเงินและธุรกิจประกัน เช่น เอไอจี เลแมน บราเดอร์ส์ เมอร์ลิน รินซ์ จนถึงขณะนี้มีข่าวออกมาว่า GM 1 ใน 3 ของยักษ์ใหญ่ผู้ผลิตรถยนต์ของโลกกำลังเจรจาที่จะให้มีการซื้อกิจการบางส่วนหรืออาจควบรวมกิจการกับอีกยักษ์ใหญ่ 2 รายคือ ฟอร์ดและไครเลอร์ สตาร์บัคส์ผู้สร้างตำนาน “วัฒนธรรมกาแฟ” ประกาศผลประกอบการที่ขาดทุนถึง 90 กว่าเปอร์เซ็นต์
ขณะที่ในบ้านเราดูช่างไม่ค่อยอนาทรทุกข์ร้อนอะไรกับวิกฤติการเงินในครั้งนี้เพราะ
*สภาพการเมืองยังมีลักษณะการดันทุรังของขั้วที่เสียประโยชน์ ทุจริต การใช้วิธีการทางกฎหมายหรือทุกๆ รูปแบบเพื่อให้มีชัยชนะเหนือกลุ่มตรงข้าม ซึ่งไม่รู้ว่าต้องการสร้างความแตกแยกวุ่นวายหรือต้องการให้ประเทศชาติล่มจมไปกับ “วิกฤตการเงินในครั้งนี้”
*ในนิคมอุตสาหกรรมดังๆ หลายแห่งของบ้านเรา โรงงานจากญี่ปุ่น ยุโรปและสหรัฐอเมริกาได้ย้ายฐานการผลิตไปยังประเทศเกิดใหม่และแรงงานราคาถูกมาได้ระยะหนึ่งแล้ว ตัวอย่างเช่น นิคมอุตสาหกรรมบางกระดี โรงงานเช่น ทอมสัน แคนนอน โตชิบา ฯลฯ จะมีแต่สายการผลิตเดิมที่ยังไม่หมดชิ้นส่วน แต่ในกรณีสายการผลิตใหม่ๆ จะไม่มาเปิดที่เมืองไทย หรือในนิคมอุตสาหกรรม 2-3 แห่งของจังหวัดอยุธยาได้ทยอยปลดคนงานเป็นระลอกๆ
แล้วยังเกิดความท้าทายใหม่จากประเทศกำลังพัฒนาโดยเฉพาะจีนและอินเดียได้เข้ามาแข่งขันใน “โลกแบน (Flat World)” ด้วยการเติบโตเชิงรุกจากสมรรถภาพทางเทคโนโลยี (Technological Capability)
การแข่งขัน นวัตกรรมและเทคโนโลยีกลายเป็นสิ่งที่ได้เปลี่ยนแปลงและเร่งการแข่งขันในโลกที่รวดเร็วมากๆ ไปพร้อมๆ กับภูมิทัศน์ใหม่ของธุรกิจ (New Business Landscape)
ดังนั้นสิ่งที่เกิดขึ้นน่าจะเรียกเหมือนที่ D’Aveni และ Gunther ได้เคยศึกษาไว้ว่าเป็น “อภิการแข่งขัน” (Hypercompetition)
ที่มาของอภิการแข่งขัน
ถ้า “นวัตกรรม” คือ กุญแจของการแข่งขันและความรุ่งโรจน์ของประเทศ
“การวิจัยและพัฒนา” จะเป็นหัวใจขององค์ประกอบในกลยุทธนวัตกรรม แต่ธุรกิจก็ยังมีองค์ประกอบอื่นๆ อีกที่จำเป็นเพื่อผลักดันให้นำไปสู่การเป็นชาติที่มีความสามารถด้านนวัตกรรม
“การพัฒนาคนอัจฉริยะ (Talent Development)” เป็นการพัฒนาคนในระดับเวิลด์คลาสและสร้างสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่สนับสนุนความเป็นผู้ประกอบการ นวัตกรรมและการแข่งขัน และด้วยกรอบวิธีการคิดของธุรกิจในมุมมองแบบดั้งเดิมเกี่ยวกับกลยุทธที่สร้างให้เกิดมีข้อจำกัดต่อการเพิกเฉยในพลวัตของการแข่งขันทางการตลาดขณะที่มีสิ่งซึ่งมีอิทธิพลและเป็นประเด็นที่สำคัญมากต่อธุรกิจคือ ลูกค้า
ดังนั้นธุรกิจจึงต้องขยับไปสู่ความได้เปรียบใหม่ (อันที่ 2) คือ อภิการแข่งขัน (Hypercompetition) ดังรูปที่ 1
รูปที่ 1 : ความได้เปรียบในการแข่งขันเชิงกลยุทธ
* อ้างจาก D’Aveni, r. & Gunther, R. (1995). Hypercompetition available http://www.utdallas.edu/~inurthi/hypercompetition.ppt
ซึ่งประกอบด้วย
1) ต้นทุนและคุณภาพ (Cost & Quality: C-Q)
2) ความเหมาะเจาะและโนว์ฮาว์ (Timming & Know-How : T-K)
3) ปราการยุทธศาสตร์ (Stronghold: S)
และ 4) การตอบโต้อย่างแยบยล (Deep Pockets: D) ซึ่งอภิการแข่งขันนี้จะเข้าสู่การแข่งขันอย่างรวดเร็วเมื่อได้วิเคราะห์สภาพแวดล้อมแล้วจึงสร้างความได้เปรียบที่รวดเร็วกว่าคู่แข่งโดยจะเป็นการตลาดแบบแตกตัว/ดาวกระจาย (Market Disruption) ที่มี 7’s ใหม่คือ
1) วิสัยทัศน์ของการแตกตัว โดยมีความพึงพอใจของหุ้นส่วน (S1 = Stakeholder Satisfaction) และการทำนายกลยุทธ (S2 = Strategic Soothsaying)
2) สมรรถภาพสำหรับการแตกตัวมีความเร็ว (S3=Speed) และสร้างความประหลาดใจ (S4=Surprise)
3) ยุทธวิธีของการแตกตัวโดยมีการเปลี่ยนกฏเกณฑ์ใหม่ (S5= Signaling) และความเชื่อถือได้ทางกลยุทธ (S7= Strategic Trusts)
และ 4) การตอบโต้อย่างแยบยล (Deep Pockets: D)
อย่างไรก็ตาม อภิการแข่งขันยังมีข้อจำกัดในโลกยุคใหม่ที่เรียกว่า “โลกแบน” เพราะเป็นยุคของการสร้างคุณค่าร่วมกัน (Co-Creation) และการร่วมกันแข่งขัน (Co-Opetition)
ผู้เขียนจึงได้สังเคราะห์โมเดลทางกลยุทธ (Model of Strategy) เพื่อไปสู่กลยุทธใหม่ของอภิการแข่งขัน (New Hypercompetition Strategy) สำหรับสภาพธุรกิจโลกในปัจจุบัน
ผู้เขียนจะขออธิบายเฉพาะกลยุทธใหม่อภิการแข่งขัน (New Hypercompetition Strategy) เนื่องจากในส่วนของมุมมองด้านทรัพยากร (Resources Based View) ในด้านความได้เปรียบในการแข่งขันมีโมเดลของกลยุทธที่อธิบายกันโดยทั่วไปอยู่แล้ว
สำหรับกลยุทธใหม่ในอภิการแข่งขันใหม่นั้นเป็นการแข่งขันที่แท้จริงโดยเฉพาะในยุคของนวัตกรรมใหม่
(1) สูตรนวัตกรรมใหม่ N=1, R=G
ความหมายของ N=1 คือ สิ่งต่างๆ ในโลกนี้จะรวมเข้ามา (Convergence) เพื่อสร้างให้ลูกค้าหรือผู้บริโภคเติบโต หรือเป็นการสร้างเครือข่ายทางสังคมจนกระทั่ง “สร้างประสบ-การณ์ที่เฉพาะบุคคล (Personalized Cocreated Experience)” เพราะลูกค้าต้องการปรับแต่งสินค้าและบริการจากประสบการณ์ของตนเองจนกลายเป็นเหมือน N=1
ส่วน R=G หมายถึง การที่บริษัทสามารถเข้าถึงทรัพยากรและกลุ่มอัจฉริยะ (Resources & Talent) ได้ทั่วทั้งโลก (Global) ในการผลิตสินค้าหรือให้บริการซึ่งจะทำให้ธุรกิจสามารถลดต้นทุนได้อย่างมโหฬาร
(2) กลยุทธธุรกิจแห่งนวัตกรรม (Innovative Corporate Strategy) เป็นกลยุทธในการสร้าง “นวัตกรรมเชิงกลยุทธ (Strategic e Innovation)” ที่ยังไม่มีใครคิดหรือทำมาก่อนในช่วง 1-2 ปีที่ผ่านมา ผู้เขียนได้นำไปใช้กับหลายๆ ธุรกิจทั้งด้านธุรกิจค้าปลีก ธุรกิจโทรคมนาคม ธุรกิจร้านอาหารภัตตาคาร ธุรกิจด้านพัฒนาอสังหาริมทรัพย์ รวมถึงการประยุกต์ในด้าน HR ผลปรากฏว่า มีกลยุทธใหม่ๆ เกิดขึ้นอย่างน่าสนใจ
(3) กลยุทธแบรนด์พอร์ตโฟลิโอ (Brand Portfolio Strategy) เป็นอีกกลยุทธหนึ่งที่ผู้เขียนนำมาใช้กับกลุ่มธุรกิจที่เป็น Premium/Luxury Business เพราะกลยุทธอื่นๆ บอกความแตกต่างให้ธุรกิจไม่ได้อีกต่อไปจึงต้องใช้กลยุทธแบรนด์พอร์ตโฟลิโอในการจัดการแบรนด์ทั้งหมดขององค์กร ซึ่งมีทั้งแบรนด์หลัก (Master Brand) แบรนด์สลักหลัง (Endorsers) แบรนด์ย่อย (Subbrands) ซึ่งสร้างความแตกต่างให้กับแบรนด์ (Brand Differentiation) แบรนด์ร่วม (Co-Brand) แบรนด์สร้างพลัง (Brand Energizer) รวมถึงแบรนด์ธุรกิจ (Corporate Brand)
ทั้งหมดนี้ล่ะครับ! เป็นสิ่งที่อยากให้ธุรกิจได้เห็นแนวทางและลองศึกษาเพิ่มเติมเพื่อปรับใช้ในยามที่ธุรกิจนิ่งๆ โลกเศรษฐกิจผันผวน แต่บางกลุ่มบางธุรกิจสามารถสร้างวิกฤติให้เป็นโอกาสได้
Dr.Danai Thieanphut
Managing Director
No comments:
Post a Comment