สิ่งที่ธุรกิจเห็นกันมากในทางการตลาดคือ บริษัทวิจัยตลาดมักพยายามนำเสนอผลการวิจัยเกี่ยวกับ พฤติกรรมผู้บริโภค (Consumer Behaviors) แต่ถ้าธุรกิจจะได้ประโยชน์จริงๆ ต้องพิจารณาหรือนำมาสู่ “การกำหนดส่วนของตลาด” (Market Segmentation) เพราะหากสามารถกำหนดส่วนของตลาดได้ถูกต้อง การใช้ส่วนผสมทางการตลาด (Marketing Mix) ได้ตรงกับส่วนของตลาดจะทำให้ผลิตภัณฑ์ สินค้าหรือบริการประสบความสำเร็จตามที่นักการตลาดวางกลยุทธไว้
ทำไมจึงต้องกำหนดส่วนของตลาด
ผู้เขียนชอบที่คุณบัณฑูร ล่ำซำ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารธนาคารกสิกรไทย พูดว่า มีหลายบริษัทที่เคยยิ่งใหญ่แต่ก็ล้มหายไปด้วยเหตุผลการก้าวไม่ทันโลก และมีข้อผิดพลาด 3 ประการคือ (1) อ่านความต้องการของตลาดผิด หรือไม่ตระหนักว่าการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นต้องคิดอะไรใหม่ๆ จมอยู่กับความสำเร็จเก่าๆ (2) ต้องอ่านตลาดถูก แต่ก็คิดไม่ออกว่าจะสนองความต้องการที่เปลี่ยนแปลงนั้นได้อย่างไรไม่สามารถที่จะปั้นของใหม่ขึ้นมาในสมอง สร้างนวัตกรรมใหม่ๆ (3) ต่อให้รู้ว่าตลาดต้องการอะไร ตอนผลิตควบคุมคุณภาพและต้นทุนไม่ได้ด้วยเหตุอะไรก็ตาม ถึงจุดหนึ่งก็ไม่สามารถแข่งได้ (นสพ.ประชาชาติธุรกิจ, พฤ-อา. 21-24 ก.พ. 51; หน้า 19)
ถ้าพิจารณาอย่างลึกซึ้งทั้งหมดนี้กำลังพูดถึงเรื่องของ STP
S หมายถึง Segmentation หรือ Marketing Segmentation เป็นการกำหนดส่วนของการตลาดที่จะอ่านให้ได้ว่า ลูกค้านั้นมีความต้องการ (Need) และอยากได้ (Want) ที่จะบรรยายโฉมหน้าส่วนของตลาด
T หมายถึง Tarket Market ธุรกิจหรือนักการตลาดจะเลือกตลาดเป้าหมายใดในส่วนของตลาดที่น่าสนใจ เพราะไม่มีใครที่จะสามารถเข้าถึงผู้บริโภคทุกคนในทุกตลาดได้ จึงต้องเลือกที่จะบอกว่าตรงไหนที่บริษัทสามารถทำได้ดีที่สุด
P หมายถึง Market Positioning เป็นการวางตำแหน่งของผลิตภัณฑ์ในตลาดเพื่อที่จะได้ใช้ส่วนผสมทางการตลาด (4’Ps) ที่สอดคล้องหรือตรงกับความต้องการของตลาดที่เลือกไว้แล้ว
สรุปคือ ลูกค้าในตลาดนั้นไม่เหมือนกัน มีความแตกต่างกัน ชอบไม่เหมือนกัน ชีวิตความเป็นอยู่หรือไลฟ์สไตล์ที่ไม่เหมือนกันทำให้ธุรกิจอยากรู้ว่า รูปแบบส่วนของตลาดเป็นอย่างไร (Pattern of Market Segmentation) เช่น มีความชอบเหมือนกัน แพร่กระจาย ทุกคนชอบใช้มือถือตามแต่ละแบรนด์ที่จะจูงใจ ซึ่งบางคนชอบแบรนด์แรกแต่บางคนชอบอีกแบรนด์ เป็นความชอบที่กระจายไปทั่วตลาด และสุดท้ายเป็นความชอบที่จัดเป็นกลุ่มตามธรรมชาติ เช่น สินค้าของกลุ่มไฮโซหรือ Celeb ซึ่งต้องการสินค้าที่บ่งบอกถึงสถานะและความเป็นตัวตนที่เฉพาะกลุ่ม
ดังนั้นหากไม่มีการกำหนดส่วนของตลาด ธุรกิจหรือนักการตลาดก็ไม่สามารถออกแบบและส่งมอบคุณค่าที่โดนใจลูกค้าได้
เมื่อธนาคารทำ Segmentation
ในธุรกิจการแข่งขันต้องยอมรับว่า ธุรกิจค้าปลีกเป็นธุรกิจที่ใช้เครื่องมือและกลยุทธทางการตลาดที่สูงกว่าธุรกิจอื่นๆ มานานแล้ว
ระยะหลังๆ จะเห็นว่า ธนาคารต่างๆ พยายามนำแนวคิดของ “ค้าปลีก” (Retailing) เข้ามาใช้สูงมากขึ้น
ธนาคารกสิกรไทยมีการปรับเปลี่ยนตัวเองมาอย่างต่อเนื่องโดยเฉพาะในช่วงปี’47 จะเริ่มเห็นการทำ Market Segmentation ที่ชัดมากขึ้น เช่น การแบ่งกลุ่มลูกค้าออกเป็น 3 กลุ่มใหญ่ ซึ่งประกอบด้วย กลุ่มลูกค้า Transaction เป็นลูกค้าที่ใช้เพียงบริการฝากถอนโอนเงิน กลุ่มลูกค้า Middle Class คือกลุ่มคนทำงานที่ทำมากกว่ากลุ่มแรก ต้องการสินเชื่อบ้าน บัตรเครดิต การชำระค่าบริการต่างๆ และความสะดวกสบายที่มากขึ้นและกลุ่มลูกค้า Platinum ที่ต้องการความเป็นพิเศษและสิทธิต่างๆที่เงื่อนไขของแบงก์จัดให้ได้ เช่น สถานที่เฉพาะ คำแนะนำในการเพิ่มทรัพย์สินให้มีมูลค่า กิจกรรมที่บอกให้รู้ว่าธนาคารยังนึกถึงอยู่
เราจึงได้เห็น Coffee Banking แห่งแรกในประเทศไทยที่มี Starbucks (สิงคโปร์มีมาก่อนเราครับ!!)
หรือการที่ธนาคารพยายามกำหนดส่วนของตลาดตามรายได้ลูกค้า (Income) และตามไลฟ์สไตล์ (Family Lifestyle) เช่น ในวัยเรียน (บัตรเดบิต) มหา’ลัย (โอนเงิน) ปริญญาโท (สินเชื่อเพื่อการศึกษา) ทำงาน (สินเชื่อที่อยู่อาศัย) ฯลฯ
พอปี’51 ธนาคารกสิกรไทยได้ยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลางที่ชัดเจนมากยิ่งขึ้นคือ การแบ่งลูกค้าเป็น 7 กลุ่มหรือ “7 Segments” ดังนี้
- กลุ่มลูกค้าสหบรรษัทธนกิจ (Multi-Corporate Business : MB)
- กลุ่มลูกค้าบรรษัทธนกิจ (Large Corporate Business : CB)
- กลุ่มลูกค้าผู้ประกอบการขนาดกลาง (Medium Business : ME)
- กลุ่มลูกค้าผู้ประกอบการขนาดเล็กและขนาดย่อม (Small & Micro Busi-ness : SM)
- กลุ่มลูกค้าบุคคลพิเศษ (Signature : SI)
- กลุ่มลูกค้าระดับกลาง (Middle Income : MI)
- กลุ่มลูกค้าบุคคลบุคคลทั่วไป (Mass : MA)
ถ้าวิเคราะห์เพื่อการศึกษาสำหรับธุรกิจ นักศึกษา MBA, DM (Doctor of Ma-nagement), DBA หรือผู้ที่สนใจทางการตลาดสรุปให้เห็นถึง การกำหนดส่วนของตลาดธนาคารที่กล่าวถึงได้ดังรูป
ซึ่งลักษณะนี้ทางการจัดการตลาดจะเรียกว่า Multi-MM to Multi Segments
สรุปความท้าทายทางการตลาด
คำถามที่น่าสนใจต่อการนำไปสู่ความท้าทายทางการตลาด
ประการแรก การกำหนดส่วนของตลาดในลักษณะ Multi-MM to Multi Seg-ments เป็นการอ่านโจทย์ความต้องการของตลาดได้ถูกหรือเปล่า เพราะว่า
- ธนาคารควรจะต้องมีข้อพิจารณาในเรื่องของ “Location” หรือสถานที่ตั้ง เช่น กรณีของธนาคารที่มีลักษณะเป็น Branch ซึ่งอาจจะตั้งอยู่ในสถานที่ซึ่งเป็น Shopping Mall หรือ Super Center สถานที่ตั้งซึ่งเป็น High-Status Districts และสถานที่ตั้งซึ่งเป็น Tier 2, 3 City.
ทำให้ส่วนของตลาดหนีไม่พ้นที่จะถูกอิทธิพล การกำหนดส่วนของตลาดที่ศูนย์การค้าหรือซูเปอร์เซ็นเตอร์กำหนดไว้แล้วไปโดยอัตโนมัติ สิ่งที่ทำได้คงเป็นเพียงกำหนดส่วนย่อยของตลาด (Sub Segments)
คำถามต่อมาคือ
- การดูแลด้านความแตกต่างในผลิตภัณฑ์โดยเฉพาะตามรายได้ลูกค้าในแต่ละกลุ่มนั้นเป็นสิ่งที่ต้องเพิ่มค่าใช้จ่ายและทรัพยากร เพื่อทำการขายในทุกช่องทางและการโปรโมทแบรนด์โดยใช้แพ็คเกจที่แตกต่างกัน ซึ่งในที่สุดแล้วจะสามารถให้คุณค่าเชิงประโยชน์ต่อลูกค้าและต้นทุนที่ลดลงของลูกค้าในระยะยาวได้หรือไม่ หรือเป็นเพียงการลดต้นทุนธนาคารเท่านั้น
- ธนาคารคู่แข่งสามารถใช้ประโยชน์ของการกำหนดส่วนของตลาดเพื่อการแข่งขันโดยนิยามในเทอมของคุณค่า (Values) และทัศนคติ (Attitude) น่าจะทำให้ตอบโจทย์ลูกค้าได้ตรงกว่า
เพราะอนาคตเป็นเรื่องของ Self-Marketing คือ รูปแบบของตลาดที่ลูกค้าหรือผู้บริโภคแต่ละคนเป็นผู้บอกหรือกำหนด “รูปแบบของผลิตภัณฑ์และแบรนด์” ตามไลฟ์สไตล์ของตน
ขณะที่ลูกค้าองค์กร (Corporate Business) จะมีตัวแปรด้านส่วนของตลาด เช่น การดำเนินธุรกิจ วิธีการซื้อ-ขาย/ให้บริการและปัจจัยด้านสถานการณ์ที่แตกต่างไปจากปัจจุบัน
สุดท้าย ส่วนของตลาดตอบคำถามต่อไปนี้ได้จริงหรือไม่
• ธุรกิจสามารถทำกำไรจากส่วนของการตลาดที่กำหนดได้จริงหรือไม่ หากไม่สามารถวัดได้ถึงขนาด อำนาจซื้อและคุณลักษณะของส่วนของตลาดก็จะกลายเป็นค่าใช้จ่ายของธุรกิจ
• มีความแตกต่างในส่วนของตลาดและตอบสนองด้วยส่วนผสมของตลาดที่แตกต่างได้หรือไม่ ถ้าไม่ก็อาจไม่จำเป็นต้องแตกส่วนของตลาด
• สามารถเข้าถึงและดูแลจากทรัพยากรที่มีอยู่ด้วยโปรแกรมทางการตลาด โดยเฉพาะการสื่อสารทางการตลาดเพื่อให้ลูกค้ามีธุรกิจเป็นแบรนด์ในใจตลอดไปได้มากน้อยเพียงใด
ตัวอย่างข้างต้นนี้เป็นกรณีศึกษาทางการตลาดที่ท้าทายอย่างแท้จริงในเรื่อง การกำหนดส่วนของตลาดครับ!!!
ดร.ดนัย เทียนพุฒ
นักวิชาการผู้ทรงคุณวุฒิและที่ปรึกษาอิสระ
รางวัลนักทรัพยากรมนุษย์ดีเด่นแห่งประเทศไทย ปี 2552 ประเภทนักวิชาการและที่ปรึกษา
ผู้อำนวยการโครงการ Human Capital
ผู้อำนวยการโครงการ Human Capital
วิทยากรผู้ทรงคุณวุฒิสถาบันพระปกเกล้า
